绩效考核与薪酬管理概述(精品·公开课件).pptVIP

* 第一章 绩效考核与薪酬管理概述 Performance Appraisal And Compensational Programs 张士菊 中国地质大学政法学院 * 篇首案例 建立有效的绩效管理系统 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 * 建立有效的绩效管理系统 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。 最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 * 建立有效的绩效管理系统 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 ？？？？？？？？？？？？？？ 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 * 绩效考核什么，他就会变什么样的人 By Dan Ariely, 美国Duke大学教授，摘自HBR 2010年第六期 人们通常认为如果CEO的奖励是基于五年的股票价格的平均值，就可以减少因金融危机导致的CEO投机行为。我认为即使我们真能找到计算长期价值的方法，我们也只能解决其中的一小部分问题。因为这种作法还是把CEO的动机与一个指标联系在一起：公司的股价。 许多因素可以激励CEO，如同行的认同、环境的改变等。实际上，在现实生活中，CEO们已经赚了足够多的钱。那么为什么CEO还要关心股价和他的收入，而不是其他激励因素呢？答案是非常简单，也是令人不愉快的，因为我们是根据股价来评估和考核CEO的。如果我们想改变CEO关注的工作，我们应当改变对他们的评估内容。 * 绩效考核什么，他就会变什么样的人 你会说，不会这么简单。但心理学家和经济学家都会告诉你，事情就是这么简单。人总是根据社会对他的奖罚来调整自己的行为。你评估一个人的指标会迫使这个人使他在这个指标上的获利最大化。你考核什么，他就变成什么。这种现象已经被大量的研究所证明。如果你考核一个人的飞行里程数，他就会到处飞，以使自己的飞行里程最大。 当年我在MIT的时候，学校有一套复杂的方法来评估我的教学工作。这套评估本来是一种方法，后来成了一种结果。虽然我喜欢教学，但我与学生打交道的时间越来越少，因为我发现如果我把与学生打交道的时间花在其他事情上，我可以得到更高的分数。我开始按评估标准来决定自己的行动。在得到最优评估的时候，我并没有得到财富和幸福，我也不认为得到更高的评估分就表示我教得好。我这样做只是因为我是被这样考核的，我希望考核好，而且我知道怎样才能被考核好（坦率地讲，在这方面我很内行）。 * 绩效考核什么，他就会变什么样的人 类似的事件也发生在组织层面。在美国许多州用标准考试来评估学生，一些学生考得很好，但题目一换，学生就不会做了。这是因为老师不好吗？不是，是因为我们用分数，而不是学生的知识来考评老师的。 所以，每天早晨，CEO们来到他们的办公室，他们就检查一个数字，他所在公司的股票。他将会见一些能使他的股票价格更高的人。他们会经常地买或卖一些东西，雇用或解雇一些人，目标也都是为了改变他的股价。时不时，一些分析家会在股价掉下来时批评他，股价涨上去时赞扬他。如果你也是这样被人监控的，你是否也会这样行事，尽管你知道这对公司的长期利益可能并不有利？ * 绩效考核什么，他就会变什么样的人 为了改变CEO的行为，我们应当改变对他们的考评方法。评估长期的股票价格只是一个开始，更重要的事情是我们要找出一些指标，这些指标能改变CEO的行为从而使公司能得到可持续的发展。 这些指标是什么？当然，这些指标会因产业、形势和理念而不同，但也有一些明确的选择：你的公司创造了多少就业机会？你的专利有多少？你的顾客和雇员有多满意？你公司和你们的品牌是否被信任？你们排放了多少二氧化碳？ 这些指标都比公司的股价更难测量，这就是为什么我们没有解决这个问题的原因。但