亲历“精细化营销”(doc 14).doc

亲历“精细化营销” 前言 SC企业是国内一知名彩电企业。近年来，随着市场竞争加剧，产品零售价格大幅下降，行业利润空间大大压缩，整个彩电业从早期的“暴利行业”转为现今的“微利时代”。SC也难免遭受城门之殃，其市场表现和行业影响力都有下滑的趋势；与此同时，以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业在全国各地疯狂扩张，跨国巨头虎视眈眈，同行业中的竞争对手纷纷加大市场投入力度，企业自身营销费用同步剧增，SC陷入内忧外患的困境。 为了走出“微利时代”的困境，SC决定尝试“精细化营销”。2002年3月，SC从全国近百家销售分公司中挑选出重庆、南京、宁波等五个分公司作为“精细化营销”的试验点。受总部委托，我调任宁波，负责宁波分公司的精细化营销实践。这也成了我难忘的一次“精细化营销”实践经历。 总部营销政策 初到宁波，我除了携带一些必要的随身用品之外，其他的就是总部为实施“精细化营销”而制定的一些营销政策，这也成为我在此后8个月实施“精细化营销”的“红头文件”。 总部为试验“精细化营销”而制定的营销政策内容主要包括： 确定重庆、南京、宁波等五个销售分公司为公司“精细化营销”试验点，总部对这五个分公司实施充分放权，分公司自主经营，自负盈亏，独立核算，实行成本效益综合考核制度。 “精细化营销”试验点的分公司实行经理责任制，除了总部派出的财务人员以外，当地分公司经理自主　　决定分公司其他人员的聘用，包括项目主管、业务员、卖场促销员、售后服务人员、库房管理员以及其他后勤人员的选聘；经理决定下属员工的工资、奖金和福利；总部不干涉分公司任何具体业务工作，分公司自主选择当地经销商。 在利益分配方面，总部对每个产品都确定一个红线价，然后按照1—2个百分点给分公司提成；分公司的冲帐价如果超过红线价，超出部分的70%收益归属分公司，30%由总部提留；除了厂派员工的基本工资和固定的一笔市场建设费用之外，总部不再给予分公司任何费用，分公司通过营销操作，自主定价，从市场上挣取各种收益，以便支付员工工资、奖金、福利、必要的财务报帐、市场建设费用、广告宣传投入等开支。 对于工程机（集团购买），价格由总部确定，总部按1.8%给分公司分成。 对于专业家电连锁企业，总部与之签定全国性合作协议，确定返利点数，同时给分公司一个红线价，分公司再与当地连锁分店协商，共同确定在当地市场上的供货价和零售价，以及返利点数。 总部将强化对分公司的考核，其中不仅包括销售方面的考核（如销量、销售额、市场份额），同时包括财务方面的考核。分公司财务系统采用统一的ERP管理，经销商每天的进货量、销售量、库存量必须及时上报总部，分公司每月的出库货款、实际回款、应收款项、冲帐数额纳入总部单独考核之中。总部对每个“精细化营销”试验点确定一个应收款项标准，超出这个标准，总部将对该分公司实行惩罚，并停止发货。 …… 市场背景资料 宁波彩电市场一直发展迅速。作为沿海地区著名的港口城市，宁波外向性经济发达，民营经济遍地开花，当地居民消费能力很强，加上国家、地方大力进行基础设施投资，房地产开发日新月异，外来人口不断涌入，市场容量不断扩大。背投、等离子、液晶、逐行扫描等高端彩电产品在当地也颇有市场。 从商业流通渠道来看，当时，国内知名专业家电连锁企业永乐已进入到该地区，并开了多家分店，苏宁、国美也正在紧锣密鼓筹划进军涌城家电市场，本土家电经销商也计划向周边市场建立连锁企业，应对日趋激烈的市场竞争。传统的家电巨子——大型百货公司开始逐步退出彩电市场，一些百货公司将家电产品定位于中高端产品，但形势不容乐观。个体、民营经销商日益崛起，当地商业流通领域正面临巨大变化。 由于市场容量大，增长迅速，竞争品牌也非常多，国内外知名彩电品牌产品几乎都进入了宁波市场，并且这些品牌都对宁波市场投入重金，因此市场竞争愈演愈烈。 SC品牌在全国彩电业知名度颇高，但在宁波市场，品牌影响力有限。一方面是市场竞争品牌众多，尤其是宁波靠海，当地消费者宠信进口品牌；另一方面，SC品牌的定位与当地消费者的消费心理有偏差，在宁波市场，SC品牌美誉度居中，价格偏低，质量优势不明显，卖点不突出，消费者对SC品牌不是很“感冒”，市场认可度不高，因此，SC品牌在宁波市场销量一般，市场份额还有下滑的趋势。 在渠道方面，SC做得也不是很成功。由于前几年遗留问题太多，许多经销商对经销SC彩电心存疑惑，加上SC近年来市场表现远不如某些竞争品牌，广告宣传投入力度不大，市场价格秩序混乱，利润空间不大，许多经销商都对经销SC彩电信心不足。 而当时总部正计划将营销重点从微利、甚至亏本的普通彩电领域转向高利润的高端彩电领域，背投、等离子被确定为公司新的销售重心和利润增长点。宁波作为长江三角洲一带新崛起的明星城市，高端彩电市场容量惊人，被列入总部重点攻打的市场。因此，我们在宁波，“只许成功，