企业集团管控模式研究之五：如何做好综合性集团母子公司管理与控制.pptVIP

建立分层管理平台是复星母子管控最大的特点 集团层面 产业层面 企业层面 职能体现 功能搭建 平台建设 在复星集团层面,主要实现控股公司的职能,进行战略投资和投资后的宏观监控和管理。 主要功能是文化建设、健全安全体系、产权管理体系、搞好战略投资、资金管理、人才战略（主要是猎头）等，为各产业、各专业公司提供有力保障，使其达到更低的成本、获得更大的发展空间。 资本平台：以复星集团为核心 , 开展投资银行业务 , 判断众多行业的周期，发现投资价值。 产业层面主要构筑产业和资本的互动平台,掌握和整合各产业领域的资源。 主要功能是搭建产品经营和资本经营嫁接的平台，围绕产业相关领域或延伸领域进行整合，积极推动有核心竞争力的企业在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力，充分运用资本市场推动产业发展，并实现经营资源共享，知识无边界流动。 上市公司平台：以包括复星实业在内的一批上市公司为核心，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。 企业层面则主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系,形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。 主要功能是提升产品核心竞争力，实现“前三名”战略。实现品牌经营，提供性价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，努力提升专业公司的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。 专业公司平台：目标明确，寻求好的产品，服务客户，创造价值。 母子公司管控的几个重大问题 1，为什么要搞母子公司管理？ 2，母公司的价值何在？ 3，母子公司的战略如何管控？ 4，母子公司之间的管控如何进行？ 5，组织架构和职能如何设计？ 6，人力资源如何管理？ 7，答疑与讨论! 案例 宏一的难题 多业务组合导致了人力资源管理的复杂 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为／活动为主 激励理念 利润 第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 示意 示例 按层面进行人才管理 第一层面 经营者 精深的实际工作和/或产业专业技能 不能达到目标和完成计划的强大动力 纪律性强 第二层面 业务建立 企业家的创造意愿 对于不确定和不断变化能泰然处之 集中于增加收入的果断决策人 第三层面 有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者 人才类型 用人方式 建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括业绩不佳的明确处罚 实施“不找借口”的管理风格 提供行动自主权、自由发出创建委任 提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会 提供创业的机会，使其能留下传家宝 提供心理奖励 认可设想项目 提供实验和探索的自由 提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会 奖金奖励 人力资源管理系统架构－－管理层次 战略层次 关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等 管理层次 关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现 实施层次 面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化 建立公司人才发展规划 公司人员发展规划 个人发展计划 重点人才培养 业务培训 指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能； 生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识 企业文化与战略培训 管理技能培训 职业技能培训 专业培训 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 CEO 姓名- 级别 职位 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 合格后备人选 名称 职称 级别 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 职位 姓名 后备人选 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 已合格 候选 姓名 1-2年后合格者 姓名 现任 1-2年后合格者 职称 级别 名称 现任 继任计划表