工业品三大销售通病.doc

工业品三大销售通病 应收账款超过总销售额的2/3，公司陷入现金流危机；销售人员掌握着大客户资源各自为战，抢单倒单时有发生，甚至功高镇主、钳制公司；虚报市场费用成风，无心开发新客户……如何解决这些工业品销售中的常见问题？ 三大销售难题 天华公司（化名）从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源，合理安排资金和人力，决定合并旗下三个搅拌站，集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后，总部却发现了一系列问题： 一、应收账款过高 2004年三个站的总销售额为3.5亿元，结果应收账款达2.5亿元，导致现金流严重不畅，运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的，究其根本，则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。 1．公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。 2．业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题。 3．不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交，导致死账增多。 二、客户开发管理不当 1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。 2．新老客户比例失衡： 近3年来，新老客户的比例小于1∶3，而新老客户工程量比例大于1∶3，说明新客户平均单项工程量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客户不力。原因有二： 一是工程项目往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户； 二是公司缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是公司和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。 3．客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，最高的3.40元/方，最低的0.17元/方，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。 4．缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。 三、销售人员抢单倒单 1．抢单：每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型，业务人员自然“抢到一个赚一个”，开发客户草率。 2．倒单：公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站，获取高额提成。 抢单、倒单日益严重，不仅导致市场占有率逐步下滑，还破坏了公司声誉。?解决方案 一、全民皆兵收账款 1.应收账款与奖罚挂钩。 对陈年旧账，公司建立了分类催收激励制度。 ☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款，或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部，在财务部的配合下核准款项，督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式，提交追缴计划和结算情况。 同时，将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩：业务人员只有完成工程项目100％收款之后，才能拿到全部提成；业务人员在收款中发生的费用，可以以借支方式到财务领取，但借支的比例也与回款比例挂钩，全部回款后，才能在销售费用中核销借支。 ☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的，或者超过合同约定1年期限的欠款，此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责清收这类欠款，暂停该项目业务人员的销售工作，停发底薪和奖金（按照清收进度，只可少量透支提成来维持生计），跟随“烂尾工程”划归“清欠办”，全职负责收款。等全部完成收款时，才能结算提成。作为惩罚，提成比例将比正常收款时的比例降低1~5个点。 ☆C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目，大多属于不讲诚信、恶意拖欠。此类欠款转交公司法律事务办公室负责，用法律手段追缴欠款。 2.加强合同履约的过程管理。 ☆细化考核周期：每月25号之前，市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度，向销售部及相关业务人员下达下月收款任务书，并按月考核回款，即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度，没能按期完成的，相应降低提成比例。 ☆导入预警机制:由公司销售部和财务部合作，每月出具《月应收账款分析表》，分析客户应收账款情况，并向客户发送较为正式的工作联系函，督促客户及时还款。连发三次工作函仍未还款的客户，公司将暂停供货，直到账款结清后再恢