市场营销第二版.ppt

案例宝洁渠道管理 第一阶段：1988~1993　传统计划体制渠道期 1988年与广州肥皂厂和HK和记黄埔集团成立合资公司。 销售人员大多是广州肥皂厂的业务员。 通路大半靠肥皂厂原有的国营的批发站、供销社。 和记黄埔帮助解决政府沟通，金融和相关贸易问题。 此阶段上列组合提供卓越供献。 缺点业务员销售知识不足，员工积极性不够，拖欠货款，体制僵化。 第二阶段：1993~1998　规范的渠道期 销售部门：名为“销售部”，下设华南、华东、东北、华西四个区域中心，各区配有分销中心，相应后勤、财务、人力资源和营销行政人员。 大区经理皆为外籍经理，97年后实施本土化，已有两位为中国籍。 93年发动各地经理们办一场寻找分销商竞赛活动。 帮助招聘并提供大量培训，同时提供因特网信息管理系统。 取大巨大成功，全国共有300多个分销商。 年度80亿销售额，80%为分销商创造。 案例宝洁渠道管理 第三阶段：1999年~至今　整合渠道期 取消销售部名称代之为“客户生产发展部”（CBD）。 分为分销K/A及直营K/A。 分销商由300多个减为100多个，99年业绩下降30%，呆帐近亿元。 与分销成为“伙伴营销”关系。 分销商主要承担批发市场，农村市场，中小零售店覆盖工作。 给分销配备汽车（共200辆依维柯及200多辆面包车），业务代表配掌上电脑，进行移动销售管理。 信用额度增加，延长信用期限7天→14天，提供抵押或第三方担保。 中小商店的覆盖销售额中计提3%作为分销商覆盖服务费。 案例宝洁渠道管理 宝洁的经销商管理 主要职能 宝洁公司 经销商 说　　明　 商业计划制定 75% 25% 宝洁的销售经理直接驻到各地的批发商处，由他们负责制定销售计划、目标并评估经销商业绩。 库存管理 75% 25% 宝洁在经销上投资建立了库存管理系统 零售覆盖 25% 75% 由经销商去拓展并管理二级批发商和零售商 信用提供 0 100% 对二级批发商和零售商的信用均由经销商自己提供 促销设计 100% 0 所有宝洁公司的产品的促销活动都由宝洁公司自己设计 宝洁的经销商管理 帮助经销商进行宝洁式的改造，与宝洁相类似的组织和运行方式。 对零售商定期培训，传授销售技巧与POP陈列技巧。 雇佣当地人做促销员，同时也把消费者信息反馈给公司。 分销商基金（D.B.F.） 每笔订单1.5%作为基金。 基金专款专用：销售代表工资，差旅费或促销活动或交际费。 宝洁设专门管理，计划和使用为宝洁客户经理和分销商经理，打假策略。 针对小型夫妻店，“店主联谊会”。 签“店主联谊会”合同，保证向指定分销商进货。 送店门口挂匾和横匾，宝洁的免费POP促销。 达到销售额，则粉刷小店，赠送货架等等。 案例宝洁渠道管理 飞利浦特殊光源经销商管理 选择性分销策略： 一家以上但非多家 与直接用户沟通策略： 样品试用，如开产品研讨会、参加行业内大型展示会、向重点客户寄递新产品介绍。 三九精化的经销商管理 通路扁平化： 七大城市设立自己的独立核算自负盈亏的经营部，其他城市严格的代理制，每个城市一家。 对经销商实行俱乐部管理：1000多家经销商分三个级别A、AA、AAA。 AAA级： 400万个/年 培训其骨干销售人员 为经销商网络建立15个形象专柜 不定期如开产品推广会，费用公司负担。 A级： 仅1名促销人员 仅对店头进行统一装修 三天付款4%折扣，30天付款1.5%折扣 西门子星级代理管理体系 承诺的销售额 10分 300万RMB↑：10分 200~300万RMB：8分 100~200万RMB：6分 100万RMB↓：4分 实际销售额 30分 100%：30分 90%：27分 80%：24分 70%：21分 60%：18分 市场开拓及渗透 10分 由区域经理、市场部经理根据其市场的开发和渗透的力度进行评估 周报告 10分 每晚交或缺交一次扣一分 对西门子忠诚度 5分 如未代理与公司冲突的产品并配置足够的资源：5分 如未代理与公司冲突的产品但未配置足够的资源：3分 如代理与公司冲突的产品：0分 总分95分，给予销售额附加折扣率3.5%。 85分四星，给予销售额附加折扣率2.5%。 75分三星，给予销售额附加折扣率1.5%。 70分二星，给予销售额附加折扣率1%。 60分一星，给予销售额附加折扣率0%。 低于60分，撤消代理资格。 H＆M 每年五万种商品，由全球七百个代工厂生产 1600个店面 全球11个物流中心 100位服装设计师 自行研发的POS系统 事件营销 EVENT MARKETING 事件营销 EVENT MARKETING 何谓事件营销： 点子→策划→话题性的事（活动）→传媒注意→报导→营销的目的 范例： 爬金茂大厦 赞助活动----主动经营、属性 营销美国牛肉 案例胎儿影像中心 1999年12月