如何协调销售费用跟销售增长.doc

如何协调销售费用与销售增长 导致不协调的三个诱因 　　在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。但在实际经营过程中，这种不协调是经常发生的，因此它便成了管理者面临的严峻挑战。这种挑战主要在以下几种情况下发生： 　　1．费用和人员的增长超过销售的增长 　　激进型的增长策略必然导致投资和人员的增加，而这种策略的前提则是市场的持续成长。但即使在市场成长较快的情况下，这种策略也可能导致两个不良后果：一是人员的消化不良，二是投资和费用上的严重浪费。 　　人员消化不良。主要是由于企业缺乏一套完善的人力资源管理制度和强势文化，因此不能将这些快速增加的新人有效地同化和改造，这是处于成长期企业的通病。人员消化不良的结果是人员效率下降、内部沟通阻力增加，从而导致管理成本增加，最后是人员的流失和士气的低落，进而成为公司进一步成长的负担。例如，1995年一家公司因为在某一外用药上的成功，激发了该公司在保健品市场上扩张的雄心。为此该公司聘请当红明星制作广告，同时一次就招聘了近 300名应届毕业生，公司人员增加了一半。由于新产品推出并不如想象的那样成功，于是新招的毕业生没有了职位，纷纷自谋出路。尽管企业在培训这些新员工上花了大量时间，结果反而既吞噬了企业的大量资金，又破坏了公司的士气和形象。 投资和费用上的严重浪费。如果企业的销售持续增长，而且又有进一步成长的预期，管理当局往往将眼光集中于销售目标和市场占有率，而忽视费用。结果是销售费用大幅超过预期销售收入的增长，从而产生严重浪费。例如过去一直高速成长的某家上市公司，有一次到北京参展，本来只需十多人参加，但公司实际却来了四批共一百多人。这些人在参展期间的费用竟然超过100万元，这还不包括参展本身所花的费用。由于财务上的虚假，该公司一直以高成长、高利润闻名。直到后来才发现，由于其销售费用的快速增长，使其主业的利润率还低于同行平均水平，只是营业外收入才使公司的帐面利润看起来不错。当主业外收入渠道被切断后，该公司便陷入了困境。 　　如果一家公司的销售收入停滞不前，或由快速增长变为缓慢增长，这时由于某种惯性的存在，如果不采取特别措施，销售费用还会继续快速增长。因为企业总是期望进一步扩大销售，但市场却趋于饱和，销售阻力增加，因此企业就会加大促销力度，增加广告促销和服务费用。这就是许多企业在市场略为疲软，利润就大幅滑坡甚至亏损的关键原因。1998～1999年，彩电业出现增长变缓的趋势，长虹的业绩就大幅滑坡，管理费用和销售费用控制不力是主要原因。 　　2．费用和人员的减少慢于销售的减少 　　对于业务正在滑坡和萎缩的企业或进入衰退期的产品来说，虽然公司会努力控制费用和人员的增加。但由于担心减少费用和人员会导致业务的快速下降，这就使企业陷入两难境地：要么放弃业务，要么放弃裁减人员和费用。2001年，康佳在彩电市场下滑的背景下亏损7亿元，除了库存因素外，主要原因也是没有有效控制各种费用的增长。 　　实际上，在行业趋于成熟和走向衰退的过程中，许多企业往往并不能预做准备，有些企业还可能在行业面临“变脸”之际错误估计形势。因为无论是面对上级、还是股东，说自己通过努力可以克服市场疲软、增加销售要比说市场将衰退，因此要减少人员和费用舒服得多。直到铁的事实摆到这些股东和上级面前，他们才会认真评估市场形势。总之，从感情上讲，维持自己的市场地位总比放弃容易。但有些时候，尤其是在市场结构的变化导致企业失去竞争优势时，维持市场地位所付出的代价可能比放弃损失更大。作为高层管理者，一定要明白一个简单的道理基层经理都有好大喜功的冲动，这也是许多高科技企业在网络热潮过后大幅亏损的原因。 　　3．费用和人员的控制不如对手 　　一个企业可能在销售增加的同时人员和费用并没有大幅增加，但还是从市场上败下阵来。例如微波炉价格大战，格兰仕在销售快速增长的过程中，费用和人员增加更少，因此其成本更低，而且还通过价格战将微波炉从贵族贬为平民，市场快速成熟。这样许多企业便面临一个完全陌生的竞争格局，最后多数企业损失惨重。实际上，如果消费者只追求一个产品的功能利益，那么成本导向就会成为市场的主导潮流。由于单纯的规模经济容易模仿和赶超，如何有效控制费用和人员就是成功的关键。目前的彩电、DVD、冰箱、空调、微波炉等都有功能化的趋势，因此这些市场上也都笼罩着价格战的阴影。实际上，价格战打的不是规模，而是人员效率和费用效率。 发现不协调的四个指标 　　有效控制人员与费用的关键在于健全和完善企业业绩评价体系，改变过分看重销售收入、市场占有率及其增长指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。采用这些指标可以更好地诊断出公司的潜在病症。 　　1．人均销售收入 　　人均销售收入既可以是销售人员的人均