某饮品企业营销分析解析（ppt30页）.ppt

* 某饮品企业营销分析 一 哇哈哈十年的发展 1历史转变-西部之光-战略合作-挑战两乐-多元发展 2品牌延伸 二 哇哈哈与达能 1外资企业不是天使 2哇哈哈与达能的合资模式 三 哇哈哈与可口可乐 1可口可乐百年成功之谜 2哇哈哈与可口可乐的不同营销策略 四 中国软饮料市场 1市场环境特点 2消费市场 3发展趋势 五 总结 作为可口可乐在中国的 销售代表应有的策略 历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。　　1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了双赢，达到了互惠互利的目的。 战略合作 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。 挑战两乐 1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。　　非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 多元发展 2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。 哇哈哈的品牌延伸 一般说来，品牌延伸是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，凭借现有品牌产生的辐射力事半功倍地形成系列品牌产品的一种名牌创立策略。 娃哈哈涉足的产品 纯净水 果奶 童装 方便面 可乐 产品 娃哈哈 娃哈哈品牌延伸的优化对策 适度延伸，防止跨度延伸 引发品牌危机。 拓展企业品牌内涵， 开发新品牌。 以市场需求为导向， 积极开拓产品延伸新领域 （一）品牌延伸要以品牌资产的积累为前提 树立积极的品牌意识。 产品质量是品牌积累的关键。 （二）保证延伸产品与核心品牌的关联性 以同产品类别和同行业类别的产品延伸为主，确保关联性。 充分利用关联性营销网络，迅速推广延伸产品。 1 2 （三）积极规避品牌延伸风险 增加副品牌，防止品牌个性淡化。 1 创新的广告宣传，避免消费者产生心理冲突。 2 “小步快跑”的经营理念，稳步进行品牌延伸。 3 确保延伸产品形象与品牌形象的一致性。 4 规避品牌延伸风险 1 保持品牌个性的一致性是品牌延伸的关键。 2 新老产品的关联性是企业成功实施品牌延伸策略的一大保障。 3 品牌延伸需构建强大的品牌资产支撑。 外资企业不是天使 　国家从1992年开始明确提出“以市场换技术”——允许外商进入中国市场，但要带来先进技术。 不可否认，在开发了近30年后，跨国公司