《BSC平衡计分卡於企业绩效管理之应用》精选课件.ppt

BSC平衡計分卡於企業績效管理之應用 報告學生 學號：594530012、594530029 姓名：黃靖綺、唐素瑤 報告大網 源起 關於績效管理常見的困擾 需注意事項 平衡計分卡之導入步驟（企業運用實例） 問題與討論 關於績效管理常見的困擾 管理報表、衡量指標越多，經營績效就可以提升嗎？ 當長期性目標與公司定期考核如何衡量？ 如何從指標的設計展現每一實施階段的成效，讓大家都滿意呢？ 有些目標需要跨部門的合作才能成功，只衡量單一部門合理嗎？如何讓其他部門願意協助配合呢？ 關於績效管理常見的困擾 績效管理的目的是製作一堆報表、評斷員工或將員工貼上標籤？除此之外還有其他價值嗎？ 績效目標訂定後往往按兵不動直至評估時間到才開始考核員工？ 只要每年召開績效評估會議，員工的績效就會大幅躍進嗎？除了績效評估，組織還可以做什麼來改善整體績效？ 需注意事項 什麼是企業的核心競爭優勢？ 要想繼續這項競爭優勢需要進行哪些事情？ 可以用何種的關鍵績效指標來衡量進行成果 績效又要怎樣和公司內的各項制度完整結合？ 統合之後又要如何展開這些績效指標予以量化到員工個人的發展上？ 平衡計分卡之導入步驟 策略議題 策略目標 衡量指標 標值 行動方案 策略議題 企業要創造優勢，在於整個策略經營團隊的集體智慧。 如果現在不作適當之規劃和培養出策略經營團隊，如何在未來創造出競爭力與利潤？ BSC就是一個良好全面策略規劃與管理工具。其四個面向的規劃：財務營收、顧客滿意、流程效率、學習成長。 策略目標 公司中各部門皆有訂定各自的目標，但是各部門間的目標不僅需針對各部門功能性職能卓越的角度來設計與衡量，也應整體性地考量公司的策略目標。 對於已經導入目標管理的公司，則可以利用平衡計分卡來解決現存不一致、不協調的現象。 衡量指標 利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以及各組織成員對策略目標的達成程度〈亦即衡量指標〉來做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。 公平制定獎酬有效解決員工績效考核的困擾。 標值 制定明確的衡量指標及度量值 在年度一開始就可以規劃與計算部門間的目標與公司的策略。 員工可以明確的計算自身的貢獻與獎金，進而使得員工的向心力與工作熱忱均可以同步提升。 行動方案 對於資源有限的企業而言，採用「整體規劃，階段導入」的方式，有助於品質、時間及成本的掌控。 企業可於階段專案完成之後，根據事前設定的 KPI 來評估目標達成度，再決定後續專案的發展方向。 企業運用實例（一）： 公司總目標 事業部目標 客戶期望 部門 訪談日期/受訪人員 部門職掌 部門現階段營運重點 重要的作業流程 已建立之作業標準書 部門常發生問題或客訴問題 現行已應用表報或指標值 策略執行 顧客 財務 學習成長 內部流程 顧客：競爭分析-SWOT分析 財務：年營運工作目標 企業運用實例（二）： 新績效管理制度實施時程 新績效管理制度簡介 績效管理流程 新績效考核表 績效考核表第一部分–關鍵績效指標 KPI 價值觀與職能 績效考核表第二部分 - 核心職能 績效考核表第三部分 - 本行價值的表現 績效考核表第四部分 – 簽核及總得分計算 績效考核表第五部分 -- 個人發展計劃 經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程 發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例 新績效管理制度實施時程 經/副理級以上主管人員自九十四年七月一日起以新績效管理制度進行考核 全行同仁自九十五年一月一日起全面以新績效管理制度進行考核 新績效管理制度簡介績效管理的基本觀念 -- 計劃、執行、評估 績效管理流程 新績效管理制度簡介--新績效考核表 績效考核表第一部分–關鍵績效指標 KPI 行為職能是由價值觀展開而成，分為核心職能與管理職能 績效考核表第二部分 – 核心職能 績效考核表第三部分 -- 價值的表現 績效考核表第四部分 – 簽核及總得分計算 績效考核表第五部分 -- 個人發展計劃 經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程 發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例 問題與討論 有效善用平衡計分卡，是保證明天成功的一種投資、一種保險 ? 需加入風險管理構面 企業的策略方向不易明確制定 績效衡量指標設計不易 需不斷的溝通 應儘速建立標竿制度 需將平衡計分卡與獎酬制度相連結以產生激勵之效果 預計完成日期 課程/發展行動 具體發展目標 需要發展的地方 考核者(簽章)： 員工編號： 被考核者(簽章)： 單位(處/區域中心、部)： 考核者職位： 被考核者職位： 事業群/功能中心: 第五部分：個人發展計劃 (此表應於期初填妥，由考核者與被考核者各影印一份留底，正本由處/區域中心為單位彙整後送交人力資源處人力培訓部，以作為安排訓練課程及發展行員能力之參考。)  1：處級主管