《管理者自我评价课程培训教材》-精选·课件.ppt

管理者自我评价 管理者自我评价〈1〉─目标导向能力 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 达成目标后，立即向下一个目标挑战 預测将来趋势，努力达成目标 订制具体的计划以达成目标与方针 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 不论公私方面，都能有计划工作 以行动来配合目标 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 想方设法使部属认同目标 导入目标管理制度 管理者自我评价〈2〉─组织能力 分配工作时能考虑部属的能力状况 能正确地掌握每个部属的优缺点 积极地承担困难、繁琐的工作 努力促进团队默契 实施适当的权限委让制度 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 不会为了自己而压抑能干的部属 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 不管结果如何，自己都能负起责任 积极与其它部门沟通，协调合作 管理者自我评量〈3〉─日常事务处理能力 本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握现状 有取舍信息的能力 做决定时不会犹豫不决，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，沒有浪费、不均及过度倾向 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」的地步 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划思路 工作交涉时，有前瞻性 与別人谈判时情绪安定，不会感情用事 事情一经定案，便会有恒心地持续下去 管理者自我评价〈4〉─培育部属能力 能使部属发挥问题意识及工作意愿 能正确地评价部属的能力及工作适应性，并引导正确的方向 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 能利用激励或更换岗位的方法来消除职业倦怠症 能明确公布应达成的目标，并促使每个人达成 能积极地透过实际工作培育部属 透过权限委让，使部属发挥能力 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 计划性地定期与部属面谈沟通 慎重考虑斥责部属的场所及时机 管理者自我评价〈5〉─人性的魅力 对工作及人生都很认真 对众多事务有很深的了解 经常保持开朗及幽默的态度 经常保持情绪的安定与沉静 谦虚，能耐心倾听別人的谈话 不会出卖别人，值得坦诚交往 做事小心谨慎 有上进心，不断地努力 努力使自己成为有領导魅力的人 是个有內涵的人 管理者自我评价〈6〉─自我革新的能力 有明确的工作目标，并努力达成 有具体的职业发展方案以避免职业倦怠 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 善于调节情绪， 肯向能力及体力的界限挑战 每天皆能设法激励自己行动 主动地向困难挑战 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 积极地为自己的将来投资金钱与时间 持续性地自我启发 专 业 技 能 培训 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内大型公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。 人们因为只说经理爱听的话而受到褒奖，利已主义盛行，真理不复存在。局外人看到：一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。 格雷欣法则:不称职主管代价 58%的高层经理人认为他们曾经遇到不好的主管。 这对他们造成以下的影响： 访碍我的学习 76% 访碍我的前途发展 81% 访碍我做更大的贡献 82% 使我想要离开公司 86% 来源：麦肯锡“人才战”调查35家美国大公司的6500名中高层经理 不称职主管罪状： 工作目标不清晰 不能严格要求部属有效贯彻指令 员工不了解你的想法（不愿清晰地安排工作) 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 沒有培养部属的责任意识 缺乏自我要求（自律） …… 企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领