案例例子研究探究：跨国公司并购后薪酬整合的策略.pdf

案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略 2010-12-20 摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行 有效薪酬整合的策略。论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了 薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。 关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通 并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。人力资源管理整合指并购组织在 岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的 变革。在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由 于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996 年思科收购 Strata.Com后，由于佣金政策的改变造成了原 Strata.Com销售人员大批离职，使业务 陷入瘫痪；2006 年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强 硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有 150 多名中方雇员参与的罢工事件。因此， 如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。A、B 两家跨国公司的中国区子公 司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。我们曾撰文 （见《中国人力资源开发》 2009 年 11期 48-52 页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的 薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和 不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。受篇幅限制，A、B 两家公司的并购背景与人力 资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。 一、两家公司的薪酬福利制度对比 （一）薪酬文化 A 公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而 B 公司则偏重稳定， 总体激励力度较小。 （二）底薪或基薪项目 A 公司和 B 公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A 公司员工的基本工资约 是 B 公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A 公司员工的基本工资平均大约是 市场标准值的 120%，而B 公司只有 70%左右。另外，考虑到财务和税收的合规性，双方 公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。 （三）可变薪酬的整合 可变奖金项目是与员工绩效表现相关的薪酬，主要包括浮动奖金和销售奖金两部分。浮 动奖金与员工的绩效表现挂钩，一般按年度支付。对于 A 公司员工来说，浮动奖金还与 公司的年度整体业绩挂钩。比如，公司规定了某年全体员工的最低浮动奖金为 14 薪 （即 12 个月基本工资＋第 13 个月工资＋相当于 1 个月工资的奖金），最高浮动奖金为 18 薪（13 薪＋相当于 5 个月工资的奖金），那么，根据员工个人的绩效，可以获得最低 1 个月，最高 5 个月不等的浮动奖金，弹性很大，对员工的激励作用明显。相较之下，B 公司的浮动奖金就很少了，封顶为 14 薪，而且仅适用于市场、财务、人力资源等少数 支持型部门。销售激励奖金用于激励销售人员（超额）完成既定的销售目标，一般为按 季度发放。总体上看，A 公司的销售奖金制度比 B 公司的稍微宽松一些，前者最低需达 到 80%，而后者最低需达到 85%的目标销量，方可拿到相应的奖金，且前者的奖金基数 也略高于后者。表 1 对两家公司的薪酬制度进行了对比。 （四）福利项目 并购双方由于各自的企业文化和价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难 免（参见表 2）。 从中可以发现，两家公司的薪酬福利制度有着相当高的相似度，但 A 公司的福利政 策优于 B 公司。A 公司在 B 公司的较为基础的薪酬福利制度上，具备了更多的激励政策 （如具有竞争力和吸引力的工资、多个月的年终评估奖金）以及更优越的补充福利政策 （如补充养老和住房、免除社保个人承担部分等）。 二、薪酬体系整合的主要困境 （一）同工不同酬的风险 显然，以上的对比表明 A、B 公司的薪酬体系有较大差别，总体而言，A 公司的薪酬体系 比 B 公司更具激励性和竞争性。由于双