永固建材厂经营案例例子(doc 6).doc

精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（） 专业提供企管培训资料 永固建材厂经营案例 马吉开办永固建材厂已经十几年了，最近他受到新竞争者的严厉冲击，正在这时，一个机遇或许可以挽救这家企业的命运。　 　　马吉的永固建材厂就开在重庆市的边缘，每年他从相熟的几家木材公司买进原料，进行加工，然后卖给重庆市周边地区的顾客。他在这个行业里做了20年，这一片所有的顾客他都很熟悉。他一般通过电话在他的小办公室里和老顾客们联系，尽量和他们保持每个月见一次面的频率，这样保持了很好的人际关系。这个市场很透明，所有的价格大家都心中有数，四处转转，他的顾客就会知道其实老马的产品还是很有竞争力的。　 　　老马在这片市场保持着10%的占有率，同时利润也维持在5%上下，这20多年来，他一直做得很平稳，收入也颇丰厚。他以为可以一直这么做下去。但是事与愿违，最近在这片开了一家大型建材连锁超市，这使得他失去了一些客户，另一些客人则减少了购买量。超市总是大批量地进货，拿到很低的进价，所以销售的价格也很有吸引力。虽然主要客户还是认为超市里的东西质量没有老马的好，而且老马的服务很周到，但是要不是最近几年建材市场不断扩大，老马恐怕要受到很严重的打击了。　 　　最近六个月，情况变得越发坏了。超市新来了一个野心勃勃的经理，他采取的新销售策略的目的似乎就是要把那些传统的竞争对手挤垮。超市定期地降低相关建材的销售价格，同样产品比老马的低不少，并且，采取大跌价的方式销售积压库存。老马很伤心地看到一些甚至关系很铁的顾客都被超市拉拢过去了。他的市场份额岌岌可危。老马开始觉得这片市场一山容不下二虎。　 　　就在前景短期内似乎一直黯淡的时候，一周前，他收到红生——一个大型的门窗制造企业的传真，询问他愿不愿意成为红生的加盟厂。红生的产品以质量上乘服务周到闻名，并且从不通过大型连锁店销售自己的产品，它认为那样不能保持有效的售后服务。 门窗的生产厂本地也有两家，但是服务比不上红生的，而且门窗的规格向来五花八门，每个厂和每个厂都不尽相同。它们的规格都没有红生的全。红生这两年采取积极的市场策略，不断兼并各地的小厂并成为自己的分支机构。红生在这片地区以前并没有制造和销售渠道，它看上老马是因为他对这行非常熟悉，口碑也不错。它的经理对老马说，如果老马愿意接受邀请，红生将协助培训永固的销售和生产队伍，使他们转型，同时提供技术上的指导以便将来永固可以提供达到红生水平的售后服务。　 　　老马估算过，如果改变经营，只要能争取到原来客户20%到30%的门窗定单，他就可以达到原先一半的收入水平。但是他的责任在于必须尽快扩大红生在本地建材市场上，特别是门窗制品上的市场份额，这需要投入。而同时，他必须进行很大的投资来改造工厂。老马不怕活累，但是怕资金紧张把他给搞垮了。　 　　现在，摆在他面前有三条路：1，接受红生的条件，同时进行两项业务；2，接受红生条件，同时停止原先做了20年的业务；3，忘掉红生的邀请，继续做自己的老本行。　 评述： 　　这个故事似曾相识。平静的小镇，和蔼可亲的小店老板，左邻右舍的常年熟客，相安无事的年复一年。突然在某一天来了一个才大气粗的外来客，开了一家新潮店，货物又多又全还便宜，于是原来的小店衰败下去，最后无可奈何的关门。 　　首先分析永固建材厂的市场背景。作为原木的粗加工企业，永固建材厂的客户主要是建筑和装修的承包商。他们对此类产品的要求一是价格，二是质地，无所谓工艺和服务如何。也就是说尽管老马辛苦经营了20年，并没有什么技术的优势。对于新来的建材超市可以说永固建材厂无力抗衡。另一方面，门窗毕竟是建筑和装修行业所需的制成品，售前的服务如上门量尺寸，设计款式等；售中服务如安装和售后服务如维修等。客户群还是以建筑和装修的承包商为主，但对产品和参加的要求大不一样。本地已有的2家门窗生产厂家势单力薄，品种不多，量也不大，价格也便宜不到哪里去。“红生”公司要想进入这个区域市场，应该不会有什么障碍。 永固建材厂面临的首先是生存危机。第一，以原木为原材料的木料建材还是初级产品，质量透明，价格弹性较大；第二，建材加工技术含量低，附加值低，在竞争较充分的营商环境中，只能以量取胜；第三，建材超市既能批发又能零售，必将成为建材行业的主流业态，永固建材厂如果不能顺势而变，难有活路。 　　永固建材厂具有的资源首先是客户，虽然已经流失不少，但是与熟客的客情关系还有多年的交情和信誉罩着，这应该是红生所看重的唯一优势；其次是生产基地，毕竟无须从头做起，但这无关紧要。如果永固建材厂加盟红生，资金可能是最大的问题。 　　第一种选择，加盟红生，在红生的支持下开发附加值更高的门窗制造业务，同时维持老业务。这样做的好处是降低了企业转型的风险。老业务虽然在超市的挤压下利润较低，量也不大，但是毕竟能在