案例例子1abc成本制在s公司运用.doc

PAGE PAGE 40 修正版ABC成本制在S公司之架构－以原料药厂为例 名词解释 Campaign : 同一产品许多批次（batches）之总批量。 cGMP : 系美国食品药物管理局(USFDA) 制定之优良产品制造规范。 中间体(intermediate) : 系未完成最后制程之化学品统称。 学名药(generics) :系专利已过之药品统称。 公司背景： S 公司成立于公元1987 年隶属于化学制药事业部，厂址位于桃园县，主要从事西药中间体之开发、生产及销售，由于目前尚未通过美国食品药物管理局（USFDA）之认证，以致原料药生产尚属有限，以生产中间体为大宗，现正积极全力投入cGMP (优良产品制造规范) 计划之推行。 公司从业人员从最初建厂期间二、三十人到五年前七、八十人到目前接近一百人左右，主要分为以下若干部门由经（副）理及主任带领从业同仁运作。（ HYPERLINK E:\\备课\\管理会计\\参考\\abc-case\\图表\\组织结构图.gif 如图3-1 组织图）： （1） 业务部：负责行销、采购及进出口业务。 （2） 生产部：辖有制造、公共设施（电力供应、锅炉、冻水）及物流管理。 （3） 环安部：推行ISO14001 环境政策及工业安全规范。 （4） 工程部：规划执行所有设备新购、改善及维修。 （5） 研发部：负责新产品之研究开发及制程放大。 （6） 品质部：负责产品检验、检验方法之订定、品质政策之有效落实及cGMP（优良产品制造规范）之推动。 （7） 财务及行政部：负责财务、会计、成本计算、租税、保税工厂管理、信息科技、人力资源管理及总务等。 由于从事属于技术密集产业，所需的有机合成技术较为独特，加上cGMP品质及iSO14001 环境品质的要求，以致组织虽小但五脏俱全，几乎所有功能性的部门均有，组织呈现扁平化。 S 公司由瑞士人与一批台湾岛内化学界学者共同筹资设立，经过两年之建厂后正式进入量产，公司主要产品为人用原料药及原料药中间体之制造与销售。由于研发能力及经费相当有限，故仅能针对国外专利即将到期之学名药(generics) 进行相关研究、制程放大及量产，加上产品项目有限、产率不高未达相当经济规模，以致设厂八年仍处于亏损状态，几乎已赔了资本额之一半，银行借款更高达三亿以上，财务状况陷入困境，所幸端赖瑞士母公司强力支持，但本地股东却早已萌生退股之意，并不惜采取任何手段杯葛公司之决策。 目前之管理团队系由现任总经理在1994 年中加入公司后陆续向外延揽才逐渐补充完整。回顾1994 年当时公司在以下各方面均面临极其艰难的问题： （1） 业务方面 仅有一项产品之销售尚称稳定，其余产品只有零星之生意，再加上销售通路有限仅得仰赖瑞士母公司及关系企业多给一些订单以支撑公司之固定开销。 （2） 研发方面 由于经费及人才有限，仅能从母公司将欲淘汰外包之产品技术移转到本地试产，由于相关之生产环境（如反应槽设计、温控设备等）不同，在制程放大时产生很多技术上问题，以致新产品上线进度缓慢。 （3） 生产方面 由于公司长期营运不佳，无法提供较为丰厚的待遇，加上工作环境欠佳以致无法吸引并留住素质较优之技术员，同时由于管理干部经验不足，长久以来产率无法有效提高、经验无法传承及品质不太稳定。 （4） 品质方面 推行多年且欲取得认证的cGMP（优良产品制造规范）制度未见起色，从业人员仅止于表格文书作业阶段，尚无法有效落实。 （5） 财务会计方面 由于长期处于亏损状态，以致负债比率高达75%，随时银行额度都会有不够之虞，且利息负担沉重必须常常向瑞士母公司请求财务支持。 缺乏一套有效的预算控制度，以致各单位各自为政，费用报销浮滥。 产品成本无法透过管理会计系统合理计算。 人工成本、机器成本无法与产品成本作合理连结。 间接成本（如支持服务部门）无法合理分摊等。 （6） 人事方面 由于福利欠佳、员工士气低落及工作环境不佳，公司长期受过高之流动率（如每年30－40%）之苦，致各项业务、操作经验无法有效累积。 以上问题均为新任总经理及其经营团队必须苦思且需急迫解决的。 在1995 年，瑞士母公司作了一项重大决定以表示对新的经营管理团队之支持，即打算先行减资再一次增资以表示长期在台湾经营之决心。至于小股东也一并将股权购入以避免股东问题影响公司正常运作。同时积极督促应尽速导入与母公司相似之修正版ABC 成本制，将在以下章节讨论说明。 一、成本中心之设置 成本中心（cost pools）系依不同作业功能性质汇总其相关成本而设立之单位，依 HYPERLINK 图表\\成本池成本动因计量指标.gif 图3-2 Cost Pools – Cost Drivers and Measurement Keys 所示，本案例S 公司共分为39 个成本中