宝洁公司案例例子分析解析.ppt

虽然宝洁成就斐然，产品也遍布织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。但也因此问题层出不穷。  海尔vs宝洁 海尔的品牌优势是一种品牌延伸 宝洁品牌多元化则是细分市场的一种策略 品牌扩张的弊端： 1分散了公司有限的资源 2品牌延伸会损害已有 的成功品牌 在对待竞争对手方面，收购竞争对手，再冷藏消灭，是外资企业进入中国市场的惯用招数。宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结构上具有这种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。 第一，渠道问题。宝洁多层次的销售网络由于批发渠道萎缩，分销商、直销商庞杂，瓜分渠道利润，营销渠道混乱，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制。 营销开支高企、渠道费用激增 * 23个 十亿美元品牌数 28个 全球技术中心 麦睿博（Robert A. McDonald） 总裁兼首席执行官 麦睿博（Robert A. McDonald） 董事长 约127,000位 员工数 约300个 品牌 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等 产品种类 超过80个国家 分公司分布 近765亿美元（2007财政年度） 销售额 美国俄亥俄州辛辛那提市 总部 1837年 成立时间 2010年“全球最受尊重的企业”排行榜 第三名 “2007年度最佳领袖企业”，全球第二名 在总共25年的“最受尊敬企业”排名中24年位居第一 2007年-2010年连续5年荣登胡润“企业社会责任50强榜” 2009年“世界500强企业在华贡献排行榜”第八名，“在华经济责任榜”第十名，“在华公众形象榜”第五名 2009年度中国最佳企业公民大奖 2009年“希望工程20年特殊贡献奖” 2009年“全球可持续发展最佳企业100强” 国家民政部2008年“中华慈善奖--最具爱心外资企业 2008年“中国企业社会责任榜杰出企业奖” 2010年“全球最受尊重的企业”排行榜 第三名 2008年 “全球500强企业”TOP10 2007年“最具中国心的跨国企业”前二十名 2008年 “最佳校园招聘典范” 第一名 2008年 “最佳企业培训典范”第二名 2008年 中国最佳客户关系管理大奖 2007年“中国杰出雇主年度奖” 公司宗旨 为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。 宝洁的宗旨是在现在和未来的世世代代确保每个人有更高尚的生活质量。以宗旨为引领，为公司的抉择及行动带来灵感与指导。 领导才能 主人翁精神 诚实正直 我们都是各自职责范围内的领导者，兢兢业业地在各自岗位上作出显著的成绩。我们对我们的工作前景有清楚的认识。我们集中各种资源去实施领导策略，实现领导目标。我们不断发展自身的工作能力，克服组织上的障碍, 实现公司的战略。 我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。 我们始终努力去做正确的事情。我们诚实正直，坦率待人。我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。 积极求胜 信任 我们决心将最重要的事做得最好。我们不会满足于现状，不断去寻求突破。我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。 我们尊重公司的同事、客户和消费者，以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力和意向。我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。 我们尊重每一位员工我们相信每一位员工都能够，并且愿意发挥其最大潜力。我们珍视每个员工的不同之处。我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。我们如实反映个人的工作表现。 公司与个人的利益休戚相关我们相信诚实正直地为公司业务发展做正确的事, 将为公司和个人带来共同的成功。我们对共同成功的追求将我们紧密结合在一起。我们鼓励员工股份制，提倡主人翁精神。 有策略地着眼于我们的工作我们的业务运作基于明确并已取得共识的目标和策略。我们只做，也只争取做促进业务的工作。我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。 创新是我们成功的基石我们极为重