物流跟竞争战略.ppt

供应链管理与竞争战略 龙军生 北京大学光华管理学院 中心论点 用有效的供应链管理获得企业竞争优势 向供应链管理要生产率优势 向供应链管理要顾客价值优势 物流企业的机会 为顾客创造价值的同时为自己赢得价值 供应链/物流概念 对象 物料, 部件和产品 相关信息 目的 有效地完成订单 利润最大化(当前的, 未来的) 顾客价值最大化 活动 管理获取, 运输和储存的业务过程 为什么物流与企业竞争力有关? 企业整体利润的最大源泉 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2 我国的物流成本 物流成本是直接劳动成本的四倍 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 物流时间是加工和制造时间的九倍 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 全社会物流费用占GDP的20% 2001年我国GDP为95933亿 2001年全社会物流费用为19187亿元 如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿 物流成本来源 企业内部物流成本 库存 库存成本为物流总成本的80% 物流企业成本 运输成本 运输费用 等价库存(运输时间) 储藏成本 储藏费用 等价库存(储藏时间) 物流成本的分解 我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存 物流对资金周转率的影响 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次 物流对财务业绩的影响 物流成为了第三利润源泉 减少库存 降低物流时间的比重 提高资金周转率 减少运输成本 费用 可靠性 物耗 降低储存成本 向物流要竞争力 企业内部 物流管理创新 业务流程创新 优化整个流程 物流企业 管理创新 技术创新 政府 环境 体制 纵向体制切割横向物流 局部垄断 地方利益 中国企业面临的挑战和机会 企业竞争力提升的压力 工业化后，中国面临的企业竞争力提升的压力 回报率低 产品和服务单一 进入WTO后，全球化的竞争的威胁 如何保持我们的核心竞争能力？ 如何进一步扩展我们的能力？ 机会 有先行者可借鉴 学费低，风险低：信息化之路 没有太多的包袱 跨代式的发展：一张白纸好画划 竞争优势从何来？ 价值优势 在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值 成本优势 以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势 物流对竞争优势的贡献 管理创新: 获取竞争力之路 企业业务流程的创新 决定企业的业务活动 可以从根本上影响企业的竞争力 业务流程的影响 决定组织结构 组织结构决定管理制度 管理制度决定企业文化和价值 例子：完成顾客订单的业务流程 从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止 业务流程被不同的部门所分割 被分割了的业务流程的后果 周期长 步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理 库存多 反映速度慢 错误率高 经手多人而无人专责 步骤多,每处都可能出错 无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状 没法回答顾客的查问 向业务流程创新下手 治本: 创新业务流程 从根本上, 大幅度提升企业竞争力 明显地提升生产率 制度上保证高质量 为顾客创造最大价值 治标: 通过企业信息化来自动化 自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局 没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩 案例#1: IBM 信贷咨询 全球 100 强服务公司 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款 原过程步骤多, 人工为主, 错误多, 顾客抱怨多 周期平均六天 创新后的IBM信贷咨询过程 用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等. 没有办公室之间的文件送来送去 一人负责整个过程 开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作 信用数据库 定价模型 文本样本 将业务流程分为三个子过程 标准: 计算机自动处理 中等难度: 信贷估价员处理 高难度: 职业专家处理 结果 周期从7天减到4小时(百分之90) 生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量) 顾客可以准确地知道信贷要求状态 新的IBM信贷咨询过程的影响 组织上 信贷估价员/部的产生 知识员工代替了多个功能性员工 管理制度上 权力下放 权责一致 文化上 成就感 以顾客服务为荣 管理创新下的信息技术的影响 没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程 一个员工不能高效地完成所有工作 核查 信用评估 定价 做合同 经常地转换任务，效率低 转换要时间 错误多 向物流管理要生产率 1995年前的中国某