业务（竞争）战略.ppt

第四讲 业务（竞争）战略 问题与讨论 你的个案 小个案 培育核心能力 业务战略的前提 在消费者看来，为差异化付出的价格是否太高 差异化的手段在消费者可能不再产生价值 消费者的学习可能降低了对于差异化企业的价值认知 动态竞争 在新竞争中失败的原因 特殊竞争策略 价格竞争策略 价格战 价格竞争战术 非价格竞争策略 进入壁垒 非价格竞争战术 价格竞争策略（1）：价格战 限制性定价 掠夺性定价 恐怖平衡（Triggering）：永远跟着对手的价格走 价格竞争策略（2）：战术 分段定价：如公园门票加各个展馆 价格压榨：如制鞋业中，提供皮革和销售渠道，则可以进行价格压榨。 价格歧视：如，香港珠宝店不标价，用计算器显示价格，为何？又如，按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电 经验曲线定价：以价养量，迅速占领市场 非价格竞争策略（1）：进入壁垒 品牌扩散 提供全线产品，阻止进入 如宝洁洗衣粉有21个品牌 沉睡专利：买下专利不用，限制进入 技术永远领先一（半）步 最佳品质：同等价格下提供最好的品质 非价格竞争策略（2）：进入壁垒 最大和最小差异化 最大差异化：避免竞争 最小差异化：标准产品 交互许可：与狼（竞争对手）共舞 封锁战略：将对手的下游兼并过来 超额产能 提高对手的成本：大企业以强大的实力迫使对手在广告、研究与发展等费用上竞争。回忆一下：Xerrox复印机的出租战略 最惠国待遇：稳定大顾客。（注意：大顾客并非是可赢利顾客） 非价格竞争策略（3）：战术 跨市场（多点）竞争：多重市场竞争会培养合作 计划落伍：台湾自行车设计为五年落伍 以弱制强（Judo Entry:柔道进入） 非价格竞争策略（4）：战术 卡位（抢滩）策略：first mover advantages 配售策略：如喷墨打印机与墨盒配售，佳能的例子 双头采购（second sourcing） 深口袋策略：子公司与母公司的后盾，沙市日化与世界洗衣粉巨头宝洁、花王等的竞争 非价格竞争策略（5）：战术 垂直和水平差异化：垂直差异化是功能差异，水平则是偏好差异 撇脂策略：如外资企业在中国只做高附加值部分，如电脑的芯片 价格歧视：按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电 准备好了吗？ 建立一个预警系统以识别危机转折点 防止文化和结构惯性. 建设对于新思想的实验过程. 准备必须的新的能力和资源. 管理转型. Transparency 4-* 李 新 春 ?2002中山大学管理学院 发展独特性（特异性）是业务取胜的关键 现象： · 低水平（无创新）模仿 · 船小好掉头 · 机会太多，什么都做，什么都做不好 · 一次做好一件困难的事容易，但一直做好一件容易的事很难 问题和困惑： · 企业小，难以创新 · 市场空间大，可以容纳很多雷同的企业 · 利润太薄，缺乏积累，不能做大事 · 缺乏耐心 结合你的企业： · 什么资源能力在当前的竞争环境中最重要？ · 如何处理发展独特资源能力的长期性与短期利益的矛盾？ 国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元人民币。而耐克同期全球收入89.95亿美元，阿迪达斯超百亿马克。如何竞争？ 中国体育用品制造企业750多家，能生产70多个体育项目的上千种体育用品，体育用品零售业1200家左右，零售网点4万多个。在品牌竞争力、技术含量、市场推广、融资渠道上与国际企业有明显差距。 体育产业是以竞技体育为主，带动与体育有关的健身娱乐、竞赛表演、人力资源、文化市场、资本市场、信息咨询以及体育用品市场等。全球体育产业产值约4000亿美元，且年增长率达20%。 ■低成本 ■差异化 ■战略聚焦 小企业成长优势 ■第一性：产品在特定市场名列前茅 ■唯一性：产品/服务独一无二 ■先驱性：进入新崛起行业/新兴领域 短平快、仿造、价格战 生存危机 业务（竞争）策略 外部环境分析 五要素分析 内部环境分析 资源能力与核心能力 可持续竞争优势 战略 采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势 业务战略 采取行动为用户提供价值，并通过在特定的、单个的产品市场上开发核心能力以获取竞争优势 核心能力 资源能力确定为战胜竞争对手的竞争优势来源. 明确市场定位和细分 ☆ 明确消费者价值需求及消费行为特征 ☆ 明确核心能力及竞争优势 ☆ 竞争范围的跨度 竞争优势来源 宽目标市场定位 窄目标市场定位 成本 成本领袖 一般业务（竞争）战略 独特性 相对标准化的产品 众多用户接受的特征 最低的竞争价格 需求 持续的降低成本努力: * 建造有效规模设施 * * 先进的制造设施 * 简化流程 * 尽可能减低销售、研发和服务的成本 * 监控外包活动的成本 对于生产成本的严格控制 成本领袖 业务战略 2 如何获得成本优势