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现代营运资本管理核心——“三控政策” 应收账款控制在实践中的应用——长虹电器 案例介绍： 由于国内家电行业的竞争日益激烈，长虹的净利润从1998年的17亿元急速下降到2000年的不足3亿元，每股收益从0.877元下降至0.127元，净资产收益率从16.34％下降至2.08％ 。 为了摆脱困境，长虹于2001年开始将注意力转移到海外市场。为迅速打开海外市场，长虹与当时名不见经传的APEX公司开展合作，由长虹为APEX贴牌生产家电产品。 从2001年开始，长虹的出口销售有了大幅度的增长，出口收入从2000年6500万元猛增到2001年的7.76亿元，再飚升到2002年的55亿元。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 出口收入的剧增虽然使得长虹的短期盈利能力有所改善，但从报表上看，长虹的每股经营活动产生的现金流量并没有增加，反而急速下降，并于2002年达到每股1.37元的经营活动现金净流出。 此外，长虹对APEX的应收账款也几乎随着其出口收入的提高而加速增加。2001年，长虹对APEX的应收账款为3.46亿元人民币，占其出口收入总额的45％；2002年，对APEX的应收账款飙升到高达38.3亿元人民币，占其出口收入总额的近70％；到2003年，长虹对APEX的应收账款继续增加，达到最高的44.47亿元，占其出口收入总额的比例提高到88％。对APEX信用额度的放任最终使得长虹吞下了巨额坏账的苦果。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 2004年，长虹在年报中披露了巨幅亏损，亏损额达到惊人的36.81亿元人民币，这一亏损不仅意味着长虹出口政策的彻底失败，而且使得其过去多年积累的经营成果化为乌有。而导致这一亏损的最主要原因，就是对APEX应收账款的无法收回，直接反映为长虹2004年度的坏账准备高达26亿元人民币。 案例思考： 为了避免类似长虹公司惨痛教训的再次发生，公司应从以下几方面加强应收账款的管理： 高度重视信用政策的重要性 管理层应制定合理信用政策，严格落实到每个客户身上，保证每一笔应收账款的发放都符合相关的审查程序。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 邓白氏公司于2004年2—4月对中国企业调查结果显示，中国制造业企业平均应收账款周转天数为48天、贸易业为61天、服务业为105天。不仅高于欧美市场，也高于中国的香港和台湾地区。商务部调查显示，中国出口企业的海外应收账款至少超过1 000亿美元，相当于中国2004年出口总额1／5，而且这个数字还在以年均250亿美元净值增加。如果不加强信用政策管理，这些应收账款不仅将导致无效的资金占用，甚至很可能转化为公司的坏账损失。 通过各种渠道收集客户的信用情况掌握其信用资料 根据客户过往交易还款记录建立信用资料库； 借助独立的信用等级评价机构等中介机构，获得供货商及客户的信用等级评价指标。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 在综合考虑客户各方面信用水平的基础上，授予客户合适的信用额度。 做好放宽信用政策的利弊分析 适当放宽公司的信用条件(包括信用额度和信用期限等)，有利于提高公司产品的销售量，但同时也增加了公司的应收账款。应收账款不仅无偿占用了公司的资金来源，增加了催收的成本，而且还可能导致坏账的产生。因此，只有当放宽信用条件产生的综合收益高于因此引发的综合成本，该政策才有利可图。公司千万不能为了提高短期的盈利能力而放松对信用条件的控制。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 合理控制应收账款的集中度，尽量避免对一家或数家公司的授信额度过大 应收账款的集中度过大，表明公司对某一家客户或某几家客户的依赖程度过大，一旦发生坏账，将在很大程度上影响公司的经营业绩。公司应尽量降低或摆脱对某个客户的依赖度，把应收账款这些“鸡蛋”尽可能多地分散在不同的“篮子”里。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” 控制存货 存货管理的目标 应关注存货的主要成本构成 持有成本 短缺成本 存货管理的目标就是通过有效控制存货的数量，加快存货的周转速度等手段，在持有成本与短缺成本之间寻找平衡点，最终使得公司持有存货的总成本最小化。 * * 存货如何管理？ 现代营运资本管理核心——“三控政策” 存货管理的主要模式 ABC分类管理模式 ABC分类法主要步骤： (1)将公司各种存货的年均消耗量乘以其单价，计算出各种存货的年均消耗总量及总金额。 (2)对各种存货消耗的总金额大小按顺序排列，并分别计算各种存货的消耗量和消耗金额占总存货消耗量和消耗金额的比重。 * * 现代营运资本管理核心——“三控政策” (3)对消耗金额适当分段，计算各段中各项存货消耗量占总消耗量的比