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赢在执行 -余世维 演讲者: 一、执行力最简单的定义 执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。 案例 案列1：平安保险董事长—马明哲 （马明哲的个性：强势） 案列2：伊利集团董事长—郑俊怀 案列1 — 马明哲 “企业核心竞争力就在于执行力。” （1）什么是核心竞争力？最简单的定义是： 顾客观点——这个产品没有替代品 竞争者观点——这种能力别人无法模仿 （2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。 案列1 — 马明哲 “怪圈现象：高层 中层 员工。” 所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈。 其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作，大家互相埋怨对方执行力差。 案列2 — 郑俊怀 “好的执行力必须有好的管理团队。” “领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。” 问题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 2、个性上，不追求完美。 3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。 4、对“要求标准”不能也不想坚持。 分析 我们国人要如何检查部署的执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ 打仗，总指挥要有很大的权利。 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。 第一个用意：让上司放心，信任； 第二个用意：一旦发现有偏差有问题，我们可以及时地、不断地修正。 是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？ 谁没办法贯彻执行，谁替公司带来亏损，我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。 二、执行力的三个核心 人员流程 战略流程 运营流程 案例 案例1：华润集团总裁—宁高宁 案例2：上海申沃集团副总—干频 案例1：华润集团总裁—宁高宁 “战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。” 战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。 案例2：上海申沃集团副总—干频 1、企业目标要变成共识，才能执行。 2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。 3、问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。 4、申沃的公司文化：精英团队+执行细节。 问题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一？ 问题 1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。 战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确） 运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面） 人员=用正确的人（不是把人用到正确） ①战略正确与运营正确只能由人员来保证 ②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。 2、∴三个流程的优先顺序为： ①人员流程 ②战略流程 ③运营流程 分析 我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。 私底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。 三、国内企业家在“人员流程”上的缺失 1、不具备挑选人才的能力。（就是不太会用人） 2、缺乏对人才的信任。 3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。 案例 案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志 案例2：招聘网的CEO—刘浩 案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志 波特曼的广告图片上写了一句话：“我们迎接贵宾与众不同”。 狄高志讲了两句话： （1）执行力首要（重点）在于员工的士气。 （2）企业（先）关心员工——员工（才会）关心顾客——顾客（才会）对酒店忠诚。 案例2：招聘网的CEO—刘浩 刘浩讲了两句话： （1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。 （2）观察执行力有三个方面： a、明确目标（方向正确）； b、有创造性（会做判断）； c、有韧性（求胜欲望）。 问题 许多国人解码能力为什么不强？ （1）不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？ （2）不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？ （3）不会自己解决问题——我自己有什么方法？我从别人那里学到什么“技巧”？ 分析 你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色： 1．自动、自发 2．注意细节 3．为人诚信、负责 4．善于分析、判断、应变 5．乐于学习，求知 6．具有创意 7．有韧性---对工作投入 8．人际关系（团队精神）良好 9．求胜欲望强烈 四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法 1、很