案例例子6：没有围墙的公司.pdf

CASE6 没有围墙的公司 什么业务自己做，什么业务外包给别人做，这个问题并不太容易回答。 是 么让老板们夜不能寐？不一定是竞争对手，很可能是合作伙伴。专心发展自己的核心竞争力，把 其他业务外包(Outsourcing)出去”，这听起来是一个非常完美的生意模式，但现实中准备承担外包业务的 公司往往经营惨淡，准备外包的也因为根本算不清 外包”的代价而裹足不 。 最近，又有几个国外乳业品牌撤离了国内市场。表面上看似乎是因为本土企业全面战胜了外国企业， 但行内人其实很清醒：国外厂商暂时撤离，主要是因为国内市场环境太混乱，尤其是奶源的组织，因为要 管理大量散落的饲养奶牛的农户，其中的复杂和混乱令这些国外厂商心惊肉跳。因此，他们宁肯暂避风头， 而让国内厂商完成整合上游的重任，等市场规范后再杀回来收购——这比自己做风险小得多。 这是供应链的事，好像跟 外包”关 不大，但却很好地解释了为什么 外包”在中国长时间停留在理念 范畴。如果简单地把外包看作是将原本由企业内部做的事情交给外人，把供应链看作是原本就在企业之外 的上下游关 ，那么在国内企业看来，上下游就已经防不胜防，还敢把自己份内的事也包出去？市场环境 不成熟造成的外部交易成本过高，只是企业扩大经营边界的一个理由。在特定环境下， 凡事自己做”也许 有道理。但内部的管理成本也会越来越高，你能像要求外部供货商那样对 自己人”翻脸吗？大量内部交易 对企业竞争力到底是增强了还是削弱了，你算得清吗？服务能力高于内部需求后要接外单，如何平衡 外单” 与 内单”的关 ？背上包袱后的总体竞争力和资本收益下降，这笔账怎么算？…… 外包：事故多发区 赵水忠/文 夏日的北方城市天津，早上6 点天就大亮了。住在市区的孙磊起了床，在 常的早间紧张气氛中吃了 一个 煎饼果子”，准时登上公司的班车。大约50 分钟以后，他赶到位于天津经济技术开发区洞庭湖路 112 号的天津顶正印刷包材有限公司。一天的工作开始了。 这间从外面看上去很不起眼的公司里，有320 名和孙磊一样的员工一起生产从方便面和雪糕的包装袋 到饮料瓶标、碗装方便面面盖等各种彩印包装材料。除了为国内方便面品牌老大 康师傅”配套生产包装材 料，顶正还向伊利、雀巢等知名企业提供包装材料。单方便面包装袋这一个品种，孙磊和他的同事一天就 要造出90 万米。这90 万米的包装袋，大部分都要送到天津顶益国际食品有限公司的制面厂去。在那里， 像流水一样不停地从方便面生产线上涌下来的面团和料包，要穿上孙磊他们生产出的这些色彩鲜艳的 衣 服”，然后被运往全国各地。除顶正以外，天津经济开发区内为康师傅方便面做配套的公司还有生产面叉的 顶盛塑料制品有限公司、生产包装纸箱的顶信纸业有限公司、生产变性淀粉的顶峰淀粉开发有限公司。此 外还有负责机械制造及安装的顶嘉机械有限公司、负责物流配送的顶通物流有限公司等等。康师傅控股旗 下的公司绝大多数都是 顶”字辈，其配套事业群的各公司也不例外。少了这些 顶”字号中的任何一个，康 师傅在市场上的竞争力都会受到影响——这一点，康师傅上下都深信不疑。 在康师傅，记者听到了这样一些故事： -故事一：康师傅的面碗给了统一 1992 年7 月18 日，康师傅在天津的第一条碗面生产线试生产。在康师傅人眼里，他们是生产方便 面的，肯定不会自己生产面碗。打听来打听去，当时全国只有北京一家公司生产这种方便面专用碗。于是， 康师傅提前好几天就向这家公司预定了20 万只面碗，要求他们务必于18 日早上8 点送到。 18 日早8 点，所有的工人都上生产线上了，面碗却没有送来！负责采购面碗的人急忙打电话催问， 对方的回答是：对不起，正在路上，再等一下，10 点钟保证送到！”又等了两个钟头，面碗还没到。再打 电话问，对方干脆说： 对不起，今天我们不去了。” 私下一了解，原来这个公司把面碗拿去卖给康师傅的头号竞争对手统一了。 说起这件往事，康师傅控股有限公司总裁室副总经理滕鸿年表示理解。因为统一在台湾就是做方便面 的，给统一做配套的公司都知道统一是个大企业。而康师傅在台湾从没做过方便面，在内地也还没成气候， 如果统一这个大客户要求配套厂把货先给自己，配套厂当然很难说不。 有求于人的康师傅没有别的办法，只好再向这家厂订货。好不容易盼来了面碗，康师傅的方便面才算 是下了线。但接下来的事情更让康师傅没想到：订20 万个面碗，对方只送来10万个；星期三交货，偏要 星期四送来。康师傅的生产线不得不时开时停，这给生产经营带来了数不清的麻烦