薪酬设计——薪酬水平跟其决策.ppt

薪酬水平及其决策第一节 薪酬水平概述 一、薪酬水平的内涵 宏观薪酬水平 微观薪酬水平 个人薪酬水平 薪酬水平是指企业中各职位、部门以及整个企业的薪酬高低程度。 薪酬水平直接影响到组织在劳动力市场的竞争力。但薪酬水平的高低受组织支付能力的限制。 薪酬水平决策影响薪酬的外部竞争性。 二、薪酬水平的影响因素 1、外部因素：社会经济环境、地区及行业差异、劳动市场的供求关系、相关的法律法规、工会组织等 2、内部因素：企业经营状况与支付能力、 薪酬政策、经营价值观、企业规模和发展阶段等 3、个人因素：工作技能、资历水平、工作年限、个人业绩、岗位职务差别等 三、薪酬水平的衡量 1、薪酬平均率：实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值。 2、增薪幅度：全体员工年度的平均薪酬水平较上年度增长的数额。 3、平均增薪率：薪酬水平递增的速率。 平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平 4、薪酬比较比率：用薪酬比较比率控制薪酬成本 个人薪酬比较比率：个人薪酬比较比率=员工实际获得的薪酬/所在薪酬等级的中值 公司的薪酬比较比率：公司某类员工实际平均薪酬水平与市场薪酬水平的比较。 用薪酬比较比率作为薪酬成本管理工具 四、薪酬水平决策类型 1、领先型 2、追随型 3、滞后型 4、综合型 第二节 薪酬调查 一、薪酬调查的目的： 薪酬调查是实现薪酬战略管理的重要工具。 1、了解当地薪酬水平并与本企业比较 2、了解同行企业调薪时间、水平、范围等 3、了解薪酬状态及发展潮流 4、查找企业内部工资不合理的岗位 5、制定新参加工作人员的起点薪酬标准 二、薪酬调查实施过程 三、调查的渠道、方式及对象 渠道：自主展开调查、购买专业的薪酬调查报告、请专业咨询协助 方式：问卷调查、访谈调查、电话调查和网络调查 对象：相关劳动力市场——与本企业竞争员工的企业 四、薪酬调查的职位：代表性的关键职位 1、代表职位能覆盖组织中的所有职位范围； 2、在调查对象的组织中普遍存在； 3、容易界定的职位并具有稳定的职位内容； 4、能提供良好的关于职位价值维度的参考点数； 5、职员具有一定的流动性，存在人才竞争； 五、设计薪酬调查表 1、调查职位的基本信息 2、调查对象的组织信息 3、职位描述 4、任职者个人信息 5、总体薪酬构成及水平 六、薪酬调查数据的分析与整理 1、频度分析：每一薪酬范围内的公司数目；淘汰极端值 2、离散分析： 百分位分析：百分之多少公司的薪酬水平是低于该百分位上公司的薪酬水平； 四分位分析：25P 50P 75P 100P 3、趋中分析： 简单平均数：∑Xi/N 加权平均数：∑(Xi*Pi)/N 中位值分析： 4、回归分析：揭示劳动力市场每个职位的薪酬水平与组织中每项职位评价点数的关系。 薪酬数据的频度分析：企划主任 百分位分析 ** 中位值分析 职位评价点数与市场薪酬水平关系 回归分析（Y=A+BX） 七、薪酬调查数据的运用 1、分析本组织薪酬水平的公平性与竞争性，结合组织的薪酬战略设计合理的薪酬政策线； 2、调整薪酬水平。如针对某一职位的调查数据分析企业在该职位上应该如何付酬； 3、优化薪酬结构：观察工作评价与薪酬结构的关系，贯彻内部公平； * 2500 薪酬水平 等级 98 100 110 100 90 比较比率% 2500 2500 2500 2500 2500 中值 2450 2500 2750 2500 2250 薪酬水平 平均 员工丙 员工乙 员工甲 其他公司 公司内部 员工个人薪酬比较比率取决于员工的资历、工作经验与工作绩效。 企业将大多数员工的标准薪酬（正常业绩情况下的薪酬）定在薪酬的区间中 值上，以使企业的整体薪酬水平和市场水平保持一致。薪酬区间中值以上的 薪酬则不作为标准薪酬发放，而是作为绩效奖励发给高绩效的员工。 当劳动力市场薪酬中值发生变化导致公司的薪酬比较比率低于100% 时需要提高员工薪酬水平。 职位评价点数（等级） 市场薪酬水平 100 200 300 400 500 （ 500元 ） 0 1 3 4 2 市场薪酬水平线 滞后型薪酬政策 领先型薪酬政策 低 差 差 好 低 滞后政策 不确定性 中 好 好 中 综合型 不确定性 中 中 中 中 追随政策 高 好 好 不确定 高 领先政策 工作效率 降低对收入的不满 吸引与保留员工 劳动力成本控制 薪酬成本负担 薪酬政策 确定薪 酬战略 确定薪 酬调查 的范围 和对象 进行薪 酬调查 形成薪 酬报告 应用薪 酬调查 结果 1 5251- 1 5001-5250 6 4751-5000 4 4501-4750 2 4251-4500 1 4000-4250 企业数量（家） 薪酬浮动范围（元） 最低值 最高值 中值 10P 20