医疗医学华为人才体系(个人学习总结).ppt

华为人才体系 高维学堂学习分享 以人致胜的系统方案：华为人才管理的三大机制 三位一体的人才管理 精准选才：华为人才甄选与优化配置 速培育才：华为人才队伍的加速成长 有效激励：华为人才动力潜能的激发 识人不易 绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50% ----美国管理者协会 华为如何精准选才：人才标准+人岗匹配+核心工具 人才标准：核心价值观+岗位能力素质 人才：高价值观认同+高岗位能力 人裁：低价值观认同+低岗位能力 优选人才：高价值观认同+低岗位能力素质 次选人才：低价值观认同+高岗位能力素质 人岗匹配： 一个萝卜一个坑 坑大萝卜小，盖不住，业务无发展； 坑小萝卜大，放不进，人员留不住； 核心工具 STAR面试法（Situation/Task/Action/Result） 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能 不能迷信过去的成功经验，面对变化，任何经验都不能成为未来的向导 案例分享：如何识别应届生？ 从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？ 案例分享：如何识别应届生？ 从应届生中挑选销售人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？其中学习能力如何考察？ 人际理解力（情商） 口头沟通（口吃的销售冠军） 坚韧的毅力（脸皮城墙化） 说一下与父母/同学/老师/男女朋友爆发的最激烈的冲突？当时情况如何？怎么解决的？有什么思考和总结？ 自我认知的强弱：是否善于自我反思 新事物的掌握速度：非洲市场卖鞋案例（全是市场；没有市场；其他） 案例分享：如何识别应届生？ 从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？ 案例分享：如何识别应届生？ 从应届生中挑选研发人员，如何准备面试问题？考察哪些能力？ 创造力 逻辑思维能力 成就导向 龟兔赛跑，在兔子不睡觉的情况下，乌龟如何赢得比赛？ 案例分享：如何引入外部关键人才 应聘者A和B均符合岗位资格要求，其中A的相关工作经验更丰富，B的综合素质更佳，究竟应该录取哪位？ 华为选B，因为变化太快，过去的经验无法指导未来的成功 外招营销人员，考察哪些能力？如何面试？ 做事：市场策划能力（友商/产品/优劣势分析/客户识别与吸引等） 做人：客户关系处理能力（如何扭转危局？例：从投诉到签单） 签单：项目运作能力（成功项目经验/背景调查等） 公司的部分管理者，出于自我保护的考虑，只愿意录用能力相对不高或非常听话的应聘者，如何规避？ 逐级提名，跨级任命（引入第三方） KPI的目标挑战性设置更高（设置高标准） 增加人均产出的KPI（找1个拖后腿的可以勉强支持，找3个绝对完不成，如果找3个还能完成，目标的挑战性绝对不够） 如何加速外部人才融合 新员工思想导师制 高级管理人才引入后的“金色降落伞”计划 高级专业人才的“因人设岗”计划（给与副职，平稳过渡） 案例分享：如何做内部选拔 某岗位对专业技术水平要求很高，因此考虑选择候选人A到该岗位，但该岗位也确实要求一定的管理能力，而A在此方面非常弱，如何处理？ 狼狈计划/政委制/AB角（李一男和徐文伟） 候选人最适合该岗位要求，但如果选择他的话，则他之前负责的部门可能出现无人可替的问题，如何处理？ 暂时兼任、限时培养，逐步替代，按时退出 某部门是公司新成立的重要部门，选择什么样资格的人更佳可以胜任？ 市场洞察力（相同市场给不同候选人，分别听市场的理解和打法，总会有惊喜） 目标执行力（定目标且能坚定不移的执行，相信相信的力量） 带团队能力（5级领导力） 五级领导力 20分的领导力：靠职权力 40分的领导力：靠个人关系（比如同学、亲戚、朋友） 60分的领导力：靠业绩和战功（打过胜仗） 80分的领导力：靠下属成功（成为领导前，成功取决于自己；成为领导后，成功取决于别人） 100分的领导力：靠品格/愿景/目标（愿景和目标本身是有激励作用的；郑宝用，清华博士第一年，任正非到北京，一小时劝其放弃修学加入华为案例） 华为人才配置方案：团队班子搭建 共同的核心价值观：道不同，不相谋 能力特长互补：用其所长，辅其所短（任正非是远光灯；孙亚芳是近光灯） 一把手四类型如何适配业务： 强领导（使众人行，近似忽悠）+弱管理（计划组织协调控制），适配创业型企业领导者，郑宝用案例（制度践踏者） 强领导+强管理，适配规范型企业领导者 强管理+弱领导，适配企业运营管理者 弱管理+弱领导，适配专家或顾问身份 华为经验：价值趋同，优势互补 华为人才配置方案：用人评估 1998年前，看业绩晋升 1998年看业绩+能力晋升，其中培养和提拔人才占KPI权重35% 2003年以后，用业绩决定奖金，用胜任力和任职资格决定晋升 案例 2002年，华为主营业务瘫痪（港湾事件） 操办假上市：稳定军心，找中金CICC 初次接触朱云来，11个部门中