联想中国年度人力资源规划(ppt 36页).ppt

联想中国05财年人力资源规划  (示意） 举措二：客户营销模式下的全价值链能力提升 客户服务 供应链运作 客户销售 客户营销 产品开发 能力培养方式 培养能力 Learning by practicing 标准话术实践 Teaming 团队学习与促进 Learning by doing 实际操作 Learning by integration 整和中学习 Classroom 课堂培训/认证 Learning by doing 实际操作 Products Video 产品介绍影音片（由VP担任讲解） Learning by cases案例分享 Super Star经验分享 Classroom 课堂培训 Learning by doing 实际操作与心态转变 Learning from others 行业经验交流 Classroom 课堂培训 Learning by doing 统一工作语言/实际操作 Learning by practicing 贴近客户需求的累进式产品创新（需机制保障） 大客户服务技巧 流程理解 全球化运作 语言能力 各专业知识 流程理解 不依赖渠道的心态 大客户销售策略 大客户销售技巧 产品知识 流程理解 开阔眼界（和要开拓的行业交朋友） 产品规划 产品运作 流程理解 一线经验 CTO下大规模开发产品的能力 策略三：以人才培养促公司长期发展 举措三：支持三个市场增长的人才储备和培养计划 策略三：以人才培养促公司长期发展 针对要突破的大企业市场（如金融、电信、能源等），为招聘行业中的特殊人才，将建立特殊的人才引进通道； 探索最前线销售人员（如督导）招聘、选拔、培养等人力资源管理方式 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 汇报目录 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 汇报目录 04财年人力资源的目标回顾 销售人员赞同“我清晰目标考核激励的关联”上升到50%（ 03年20.3%） 业绩导向 40%以上的员工赞同“绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多”（03年：赞同21%）——赏罚分明 50%以上员工赞同“联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工（03年23%）”——能上能下 HR全员支持比从1：24上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可 战略HR目标 人均营业额、人均利润提高 降低人力资源费用率个百分点 矩阵管理 04财年人力资源的目标回顾 战略HR目标 2、人力效益指标： 人均营业额、人均利润提高 人均营业额 人均利润 单位：百万 单位：百万 人力资源直接费用率降低0.2个百分点 HR直接费用率 HR全部费用率 单位：百万 单位：百万 0.35个点 0.43个点 1、人力资源费用率明细 04财年人力资源的目标回顾 业绩导向、能上能下指标 业绩导向 的文化 HR全员支持比从1：24上升到1：36 矩阵管理的节点岗位对有序性和管理能力提升认可：干部70%、员工50%认同 矩阵管理 数据来源：员工调查数据12月 绩优员工比一般员工/绩差员工的薪酬更多，奖励更多 联想按公正透明的标准和程序提升干部和员工 我清晰目标考核激励的关联 04财年人力资源的回顾总结： “打仗”有余： 考核激励； 业绩导向氛围营造（树英雄、传播英雄等）； 员工心态调查及沟通； “建设”不足： 高端人才储备； 绩优员工流失率有所提高（%）； 专业序列、人员培养培训的关注减少； 需要建立更专业的人员效率指标体系 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 对公司战略意图的理解 解决经营要求费用率下降与国际化品牌公司人员收入需要提高的矛盾； 解决人均营业额/利润需要提升与人员增长需求的矛盾； 专业化培养，满足公司在中国市场持续的人才竞争力； 为国际化进行人才培养，更多地在国际舞台上发挥作用； 支持两类模式的考核激励； 客户模式下的能力培养； 解决人才储备问题； 提升5、6级市场一线人员的专业能力 公司战略关键词 HR面临的挑战与课题 稳健经营 一个品牌 两类模式 三个市场 一、2004财年回顾 二、对公司战略意图的理解 三、2005财年重点目标/策略/举措 四、组织结构和编制 目标 05财年重点目标 1、财务目标：人均营业额、人均利润与04财年持平； 2、客户目标： 员工信心指数3.8; 绩优员工流失率低于8％； 3、竞争力指标： 3.1考核激励方案的认同度（目标清晰、导向支持战略、导向激励目标达成）： 全体员工： 60％