某电器制造公司作业成本案例例子.doc

以下为国内一企业作业分析的过程概要， Act变压器制造公司实施作业分析 Act变压器制造公司是我国研制高压、超高压大中型电力变压器、特种变压器、并联变压器和电炉的变压器骨干厂家之一。该厂已发展为具有完整的科研、设计、制造、检测、试验和服务体系的企业，迄今生产的产品有250多个品种，600多种规格。它拥有先进的设计、工艺、科研水平，在产品设计、生产管理、会计核算等方面广泛应用了电子计算机，CAD水平居全国同行业第一，并建立起全面质量保证体系。财务核算制度比较健全，有比较规范的成本核算体系，财务人员分工合理，具有较强的业务能力。领导层管理水平较高，在职工培训、推行MRPII等方面作出了许多实质性举措。该企业可以视为先进制造企业。由于种种原因，该企业目前面临的情况是产品市场价格逐步下降而产品成本居高不下，导致产品竞争力下降。出口产品相对日、韩同规格产品已失去价格上的优势。在我国二滩水电站国际投标中，由于该厂的产品报价高于俄罗斯10%，而未中标。面对越来越激烈的全球化市场竞争，该企业领导已充分意识到，加强成本控制，从内部挖掘潜力已成为企业能否在竞争中处于有利地位的关键因素之一。从目前的情况看，该厂采取多品种单件小批量的生产方式，产品差异较大，又广泛采用了电子计算机，另外制造费用与人工成本的比例较高(185%),产品技术含量较高，上述因素是该企业推行作业成本计算和作业成本管理的有利条件。该厂在去年初步实施ABC，获取真实的产品成本信息基础上，今年又通过作业分析，寻求进一步降低成本，提高产品竞争力、增加利润的途径。我们CMA-China在该厂进行作业分析的具体作法如下: 一、资源动因分析 评价作业的有效性： 资源动因(Resource Driver)是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。作业消耗了人力、材料、设备、房屋建筑物、动力、现金等资源，因此要依据作业消耗的资源数量将资源成本分配到作业上。资源成本分配到各作业的资源量纲是不同的:人工按人工小时，材料按材料消耗数量，电按千瓦时，水按立方米，机器设备折旧按机器小时，房屋建筑物折旧按使用面积等。资源是一个物质范畴，资源进入作业系统，并非都被作业合理有效地消耗，所以必须进行资源动因分析。结合ABC法在ACT变压器厂的实施，资源动因分析的程序可以分为:①调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心;②归集资源费用到各相应的作业;③分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素(Cost Elements);再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。 (1)建立作业中心 这一阶段的工作是在了解生产工艺流程的基础上划分作业中心。通过熟悉变压器、电抗器的生产工艺流程图，由各车间技术人员带领参观生产现场，详细了解各个生产环节，注意和班组长、工人进行交谈，以求深入理解生产流程。根据对生产工艺流程的了解，首先确定各个主要动作，然后将动作归集为作业。每个作业均细分为许多小作业或动作。比如冲剪车间纵剪这个作业就可以细分为从供应处接料、拆料、上料、纵剪、收料等等。作业的过细划分对作业设计和管理可能是有好处的，但使计量成本增加。因此定义作业时要防止两种倾向，一是防止限定性太详尽的定义，因为这样不仅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱。二是避免太广泛的定义，这样的定义难以揭示管理改善的机会。例如上述剪作业若用列述的五个作业来代替则过于详尽了，完全没有必要。归集建立作业后，由于该厂生产的复杂性，这时有近百种作业，这对于后面的工作则显得太复杂，因此根据作业质的相似性作了进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。经过详尽的分析后，全厂共建立了31个作业中心，分别是剪切、剪冲预压、生产协调(冲剪车间)、钢板预处理、下料拼焊、下料折滚、油箱及部件制作、泵漏喷砂、油漆、生产协调(冷作车间)、机加工、木加工、手加工、生产协调(绝缘车间)、线圈绕制、线圈处理、生产协调(线圈车间)、金属加工、生产协调(金工车间)、总装、汽相千燥、油压实验、生产协调(总装车间)、包装、生产协调(包装车间)、生产协调(供应处)、产品设计、 试验质检、产品销售、材料搬运、库房管理。需要说明的是，在七个基本生产车间及供应处还建立了生产协调这一作业，用于吸收车间管理人员工资福利费和其它一些与各作业相关