观念的差异、角色的错位跟变革中的阵痛.doc

时任国内知名××化妆品公司华南大区经理的陈菲，近来一直郁郁寡欢、忧心忡忡，原来对于陈菲来说，目前困扰最大的忧扰和靳绊，不是缘于市场症结，而是来自于组织内部。 　　2005年底，陈菲来到这家国内知名的化妆品企业，担任华南大区经理一职，管理着广东、广西、福建、海南四省的业务，下辖驻外分公司和办事处12个，10位分公司经理和城市经理便是他的直接下属（有一位分公司经理和一位城市经理刚刚离职，职位所以空缺）。陈菲此前在一家外资企业任职区域销售经理，有着近10年的市场管理工作经验。 　　在临下市场之前，公司总部特意给陈菲安排了一个简短的业务培训，而后，陈菲还和自己的上司――营销总监李军，有过密切的交流，尽管此前他和李军并不相识，但是通过观察和多方面了解，陈菲知道李军是一个工作勤勉并且性情温和的上司，并拥有着15年的工作资历，从该企业初创时期的销售代表一直干到今天企业的首席营销负责人，在企业内部，所有周身的老员工对于李军的评价届时交口称赞。 　　陈菲暗地里一直庆幸自己遇到了一个好上司。 　　到达华南大区履职后的第二周，陈菲就召集辖区的城市经理和促销主管，在广州开了一个业务碰头会。在会上，陈菲认真听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，陈菲没有给予更多的指令和主观评价。因为他有两个计划：其一，计划用一个月的时间走访完重点市场的零售终端、拜访经销商和分销商以及了解主力竞品（竞手）的终端表现，在实地或在下一次业务工作例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；其二，在接下来的两个月时间里，通过相对亲和与粗放的管理，以便洞察和了解部属经理的实际工作能力和勤绩表现，然后再做出相关的应对调整。 　　有道是人算不如天算，此后情形似乎一直不太妙。在华南各地区域市场，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争对手，不可思议的是，那些分公司经理和城市经理似乎毫无办法、甚至只有默认地接受了这样的现实。就在月底轧帐的前几天，陈菲有意保持了克制，选择了不主动打电话给各地市场负责人的不作为策略，看看有谁会自觉汇报当地的实际情况。然而，竟然没有一个人这样做。陈菲不清楚那些长期出差的分公司经理和城市经理到底在做些什么，真的就会视“月度考核指标”于不顾？在陈菲以前的公司里，月底前的一个星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受到大家的踌躇和紧张，大家的劲都往一处使，而这里却没有。 　　就现实工作情况，陈菲给李军进行过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些补充说明，因为他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对于华南市场除了销售指标之外的其他中长期要求。但是营销总监李军并没有作出更多的指示，似乎更像是没有听懂，在电话一头更是在抚慰陈菲“要沉住气、不要急……”。 　　虽说是上司的态度由暗到明，但是，最近发生的几件事情却让陈菲难以理解。营销总监李军一个星期前突然亲临广州视察工作，在和华南区域市场的一家经销商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，这让坐在一边的他很不自在。尽管事后营销总监李军一再声明这是为了给对方一点“甜头”，一方面可以当作是公司对于该经销商的重视，也是给陈菲进行资源倾斜；另一方面还可以为以后的“合同加量”做铺垫，但是陈菲确认为这个折扣政策由他来操作效果会更好。而后，在走访福建泉州经销商的时候，当地的城市经理竟然像模像样地汇报了一个多小时的业务工作，而此前陈菲单独和他进行业务工作沟通时，这位经理除了大显殷勤地递烟、倒水之外，就是不断地点头称是没有其他任何反馈信息，两厢前后对比之下，陈菲越发觉得人心难测。 　　一路同行，陈菲感觉到营销总监李军其实对于华南市场的情况非常清楚。当他明确地向营销总监李军表示计划要剔除几个紧密度不高的经销商和调整一些城市经理时，营销总监李军随即提出了反对意见。 　　营销总监李军认为：换人对于公司来说是又一场不知道结果的“实验”，当前，最直接有效的方法是――“业务管理工作重心下沉”，他作为企业营销总监，今后会更多地参与到华南和全国其他各大区市场的业务管理工作当中；而陈菲作为华南大区经理，也要更直接地参与辖区地区市场的基层业务管理工作。李军更建议陈菲先从华南大区的一个区域市场抓起，协助当地分公司经理或是城市经理工作，重新进行资源的优化和规划整合，建立起稳固的分销体系和终端网络平台优势后，再移师另一个辖区区域市场。 　　那天晚上，陈菲辗转难眠，终于失眠了。 　　陈菲无法接受自己上司这样的市场操作方式。如果现在企业在华南市场是初创时期，让他一点一滴的去做完全有这个必要，可现在整个华南大区以及四省的业务框架相对成熟，各地区域市场的分销体系也已经基本形成，这样就不是很合适了。这样只会造就一批无用的城市经理，而他付出十倍的精力，收获的也许只是一城一地的市场增量。 　　次日一