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保险公司绩效管理问题及对策剖析 　　摘要：随着人们对健康的关注，人寿保险行业越来越受到人民群众的重视。在市场经济体制不断完善的今天，企业要想在竞争的浪潮中不断生存和发展，就必须建立一套完善、科学且行之有效的绩效管理体系，这对于提升公司的服务管理水平，提高公司经营绩效，实现战略目标，最终使其在激烈的竞争中脱颖而出具有十分重要的作用。本文以现代绩效管理的相关理论为指导，将保险公司作为研究对象，对其现行的绩效管理工作进行探讨，找出不足之处并针对其问题提出了解决对策。 　　关键词：保险公司 绩效管理 对策 　　十八届三中全会决定指出要继续并全面深化改革，对于任何企业来说，要想在未来的市场经济中赢得发展，就必须不断的提升经营管理水平，而作为企业人力资源管理的重要内容，公司绩效管理问题越来越受到大型企业的重视，笔者在此将以保险公司为例，探讨一下公司在绩效管理过程中存在的问题及改进对策。 　　一、保险公司绩效管理的问题及原因 　　绩效管理是将员工关心的问题――制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起，它反映了员工履行岗位职责的程度，保险公司业在绩效管理方面存在的不足主要体现在以下几方面： 　　第一，保险公司将绩效考核简单的当作绩效管理。因而，现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节，绩效评估与完整的绩效管理处于割裂状态。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点，公司在设定具体的业务单位或个体的绩效目标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，公司将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具，没有把它视为整个管理过程中的有效工具，因而，公司并没有一个专门的班子来负责绩效管理工作，绩效考评工作仅由行政部门兼管，管理零散且不系统。 　　第二，保险公司绩效考核定位的模糊。公司主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而考评，这样做的结果通常使考评流于形式，管理层和员工都未能充分清楚的了解考核只是一个管理手段，本身并不是管理的目的，因而在实践中，各部门对待绩效考评只是草草应付，甚至把它作为“填表游戏”耗费了大量的时间和人力物力；公司绩效考核指标缺乏科学性保险公司员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动做出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。 　　第三，保险公司绩效考核指标的设置缺乏合理性。公司设定绩效考核指标时，一定要找出对完成公司目标有增值作用的结果和行为进行考核与管理，使员工在达成个人绩效目标的情况下努力完成部门的目标，最终实现公司目标，达到公司效益的最大化。然而公司绩效指标的设定，要么是脱离实际，要么是不明确，起不到应有的作用。 　　第四，保险公司绩效指标设置缺乏战略性。公司在制定绩效考评指标时，缺乏系统思考，未将考评指标与公司的战略目标、组织机构、职责规范等有机地联系起来，致使组织的战略目标得不到有效的传递和控制，也未将不同岗位的绩效考评指标放于整个组织的目标之中，未按公司的战略目标设定绩效指标和绩效评估的重点，使得公司的绩效考评指标设置存在缺陷，不能体现出公司的战略目标与行业特点。 　　第五，保险公司绩效考评指标设置缺乏完整性。公司员工绩效指标设置不完整性主要表现在以下几个方面：公司管理者绩效指标的缺失，大多数公司员工绩效指标针对的是基层员工，而对中高层管理者的绩效考评指标不仅模糊，而且缺乏具体的考核方法；公司员工考核指标的缺失，在绩效考核中主要是考核工作行为，没有对员工的工作态度、工作能力等进行全面考核；公司对基层员工的考评指标没有体现岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致所有员工的个人目标不能统一到组织目标上来。 　　二、提升保险公司绩效管理对策 　　笔者从保险公司的实际情况出发，结合绩效考核的理论和实践，认为保险公司要想在快速成长和高效运作过程中获得保障，需要从以下几个方面建立有效的绩效管理体系。 　　（一）完善绩效管理，提升人力资源管理 　　绩效管理的根本目标是通过对人的管理来实现对物的有效利用和合理使用。只有提升保险公司的人力资源管理，才能更好地实现对公司人员的管理，使员工从内心深处意识到自己作为公司的一员，能够认真工作、热情招待客人，才会有持续的客户资源，在帮助公司实现效益持续增长的同时，也达到了个人价值与收入的提升。 　　绩效管理的重点是为公司服务人员加薪、职位晋升、职位变换提供直接依据，为公司员工培训、职业发展等人事决策提供参考。设定此目的，期望引导高绩效氛围与文化的形成，主要通过三个方面实现，即为奖金分配、薪酬调整决策提供直接依据；把绩效考核的结果作为人员晋升决策的直接与重要