厦华的八大失误跟对策.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 厦华的八大失误及对策 《中外管理》 厦华电子股份有限公司总经理 郭则理 厦华是一家具有 15 年历史以彩电为主的企业，2000 年刚刚获得全国驰名商标，2001 年却不 得不发表中报预亏公告，公司面临被 ST 的边缘。厦华究竟出了什么事？我认为厦华的八大 失误是致命的。 失误之一：产品结构是致命伤 厦华的五大产品彩电、手机、传真机、计算机、显示器缺乏特色，同行竞争越来越激烈，利 润越来越低。东芝、索尼等名牌彩电前几年被国产品牌挤出了中国市场，现在他们在调整好 产品结构以后又回来了，在彩电领域拿出了具有高附加值的东西与我们竞争。 失误之二：贪大求全导致重复建设 前几年，在产业上贪大求全，大家都比市场占有率，都要 500 强，完全把目的和过程倒过来 了。500 强是一个自然而然的过程，绝不是目的；企业的目的是效益，是为股东创造效益， 为社会创造效益。但是大家都在扩大产量，要建全球最大的生产线，就进行了重复建设，厦 华在这场竞争中也是不冷静的一员。其结果就是产品卖不出去，严重供过于求，严重同质化。 失误之三：过分相信“盟友” 去年的彩电峰会，厦华是很真诚地希望能起到价格自律的作用，但是没想到彩电峰会的成员， 一方面在桌子上边谈，一方面在桌子底下做小动作，再加上国家不支持，结果峰会的发起人， 带头发动一轮激烈的降价大战。而我见大家都在会上信誓旦旦，都用企业家的人格担保，就 信以为真了。峰会结束后，我真的派出了很多人到全国各地检查自己的产品销售价格，通知 各分公司不许降价。结果就耽误了时间，厦华为此至少损失 l 亿元。 失误之四：迷恋旧的管理模式 国外早就出现了很多先进的管理模式，而中国企业至今仍然迷恋旧的模式。在 1998 年之前， 彩电销售的淡、旺季非常分明，每年的 2～9 月份是淡季，旺季是 10、11、12、1 月份这四 个月，销售额能占全年的 60%以上。一般来说，前面亏损不要紧，后面这几个月一定赚。但 是，从 1997、1998 年开始，中国的过剩经济时代实际上已经来临了，彩电已经处于供过于 求的状态，再加上不断的降价，在消费者的心目中，彩电已经不是一项重大的投资，消费者 是需要的时候就买，根本用不着攒钱等到过节的时候再买。因而淡季旺季也就不存在了。 管理营销资源中心 M M Resources Center 淡、旺季的区别没有了，但是包括厦华在内的彩电业却还是迷恋以前的管理模式，大量地储 存，试图在旺季的时候一下子卖掉，结果吃了大亏。 失误之五：自建迟钝的物流配送 厦华并不是没有先进的产、销、存模式，去年厦华出口到美国的计算机达 1 亿美元，在总共 十几亿人民币的交易额当中，经过加工、生产、制造、销售、收款，最后连一个螺丝钉都没 有剩下，全部卖出去，效益非常好。相比较之下，彩电去年做了几十亿元，不但没有利润， 还亏了那么多。 国外早就通过物流配送和电子商务运作了，而厦华忽视了社会力量，过多地靠自己的力量， 到处去建自己的销售网点、自己的仓库、自己的运输队伍。其结果是产品销售的中转环节过 多，开支过大，信息很不灵，这个月生产销售的情况，到下个月的 15 日才有一个基本准确 的统计数据，什么产品好销，什么不好销，哪些产品在仓库里停住不动了，这些信息反馈太 慢了。 失误之六：交易成本失控 厦华在传统的销售费用之外，还有几个交易成本失控：第一，存货变现损失失控，这是由于 大量存货造成的损失；第二，应收账款损失失控，由于产品用了赊销的方式，账上应收款是 一个数字，实际收回来的绝对没有这么多；第三，串货运费损失失控，你在太多的仓库放了 很多货，由于一个城市不好销售，另外的城市好销，结果全国各地大量地串货，造成了额外 的运费损失。 彩电的毛利在 20%以上的时候，很少有人重视这个问题，当彩电价格不断地下降，利润大幅 降低，降到 10% 以下时，就无法应付交易成本了，这就必然造成亏损。 失误之七：财务战略顾此失彼 厦华在实行多元化的同时，忽视了财务战略。许多跨国公司最为头疼的两件大事，就是人才 战略和财务战略。现在，中国的许多公司已经意识到了人才的重要性，但是财务战略的重要 性尚没有引起更多人的重视。 厦华的资产只有 15 亿元，却有 5 大产业，15 亿元已根本不够。即使这 15 亿元都投到手机 上，也无法与摩托罗拉抗衡。所以必须寻找战略投资人，必须在国内外融资。厦华要有 50 亿元的资金才能发展