地方性跨媒体集团的困境分析.doc

地方性跨媒体集团的困境分析 作者：邓庄 中国出版 2013年01期 　　当前，国内集报纸、广播、电视、互联网于一身的媒体集团呈增加趋势，涌现出数十家这类综合性、跨媒体经营的传媒集团，包括成都传媒集团、佛山传媒集团、牡丹江新闻传媒集团等地方性跨媒体集团。地方性跨媒体传媒集团作为文化产业改革过程中的新生事物，在推动媒介融合的进程中面临着诸多未知因素，未来发展之路并非一帆风顺。本文主要以佛山传媒集团为例，探讨地方性跨媒体集团在组织机构整合、企业文化整合、媒介生态建设、跨媒介人才培养等方面存在的困难和问题。 　　一、组织机构“合”与“分”的问题 　　笔者曾在佛山传媒集团从事采编工作多年，深切感受到如何推进组织整合，处理好组织机构的“合”与“分”的关系，是佛山传媒集团推动媒介融合的一大难题。 　　与机械相加的“整合”不同，融合更加强调各个元素和环节间的重组、裂变，形成新的元素和环节，同时融合之下又有分立存在。这就要求融合时代的传媒集团必须注意“合”与“分”的统一，即“统”和“放”的协调，使“合而不同”的理念体现在完善有效配置资源与错位发展机制上。“统”，能够在集团的战略目标方面达成共识，并且充分发挥融合效应；“放”，则指给予各分支机构以充分的自主权，激发其竞争力与活力，以此减少内耗。[1] 　　对于业态多的佛山传媒集团，从横向看，拥有报纸、电视、广播、网站、有线网络、杂志、音像出版、演出公司及场所、票务公司等不同业态，不同的业态有不同的运作规律；从纵向看，市、区、镇三级管理，整合的难度很大。如整合力度大，子媒体的创造力和积极性不能充分发挥；整合力度小，跨媒体集团的资源共享优势又难以发挥。因此如何处理好两者的关系，对于跨媒介集团发展至关重要。如佛山电视台为了实现整合，2007年年初将全市五区电视台的广告部(包括人员和所有业务)统一“平移”到总台，实行全市电视广告业务统管；一年后，因为操作难度问题，“平移”一年的广告业务部又“回归”各区分台，人员关系及业务重新归属各区分台，由此可见整合的反复。又如佛山传媒集团开展深度整合后，取消了区县电视媒体的法人资格，顺德电视台就从具有独立法人资格的媒体转变成一个频道。集团内部因此也有一种观点认为，这在一定程度上影响区县电视媒体发展的独立性和主体性，进而影响了区县电视媒体的市场敏感度与市场竞争力的提升。 　　从跨媒介集团的创立模式来看，国外一般以市场为导向、以资本为纽带，由强势公司吃掉对自己扩张业务有用的公司，进行个体间的强强联合或强弱兼并，逐渐膨胀为产业集团，因此内部关系先天和谐顺畅，开展跨媒体经营得心应手。而我国情况与此大不相同，集团化在很大程度上是为了顺应现实的要求由官方“捏合”而成的，体现的是权力重组而非资产重组，导致集团组建仅有量的变化和表面的联合，并没有实现从内部组织到管理方式的质的改变，集团组建后反而由于增加管理层级而导致管理成本上升。这种采用行政手段迅速“做大做强”的做法，也一直被传媒界讥为“权力征服”的媒体版本，难免会有经营不善者“兼并”优秀者的嫌疑，所谓的“强势”媒体也许本身并不强，却可以依靠行政力量“取胜”，把本来效益很好的同系统其他媒体归于自己旗下，往往造成原有利益受损的个人或团体的不满，对跨媒介集团的发展形成了种种阻力。 　　因此，在媒介融合中采取渐进式的变革思维，成为国内跨媒介集团运营的现实策略，以此逐渐克服组织结构调整中的体系惯性与路径依赖。对于大多数传统媒体而言，工作中长期密切协调的配合关系已形成了一套成熟的采编操作规范，组织中的部门、岗位设置，职责、权限分工已相对固定与成熟，同时下属媒体间的人员流动、干部调整乃至下岗减员等都涉及复杂人事问题，需要谨慎稳步地推进。正是基于这样的考虑，对于在媒介融合过程中各媒体能否组成一个统一编辑部的问题，时任佛山传媒集团管委会副主任、集团报业工作委员会主任的戴晓军认为，要将各媒体现有成熟模式打破重建，会有很大风险，因此暂不敢“妄动”。[2] 　　二、企业文化整合的问题 　　国内媒体在开展媒介融合实践的过程中，往往忽略了集团企业的文化融合。相对于组织机构的整合，文化的整合难度更大。整合企业文化成为跨媒体发展的核心要素。媒介文化是一个媒介的灵魂，它为媒介的生存发展提供不可或缺的价值导向、智力支持和精神支柱。在一个跨媒介集团中，不同的媒体往往拥有不同的企业文化，他们之间的冲突很可能会抵消跨媒体发展带来的好处，直接损害到媒介集团的利益。可以说没有一种底蕴深厚的、强大的、统一的媒介文化统摄的媒体集团，很可能成为貌合神离的硬性拼凑，其生产经营也必将沿袭各自为政、分散重复的陈旧模式，穿新鞋走老路。因此媒介文化整合是媒介组织联合的黏合剂，也是推进集团化经营发展的精神动力。 　　然而，在媒介融合过程中，国内跨媒介集团往往倾向于将优势资源集中到核心媒介，带来部