链管理课程课件案例例子-案例例子1-供应链的环界划分跟分析解析-中国宝洁公司.doc

PAGE \* MERGEFORMAT 1 供应链管理课程案例-案例1 供应链的环节划分与分析 中国宝洁公司 2000年3月的一个星期一中午，广州天河城吉之岛的日用品超市。在中信广场上班的Elaine在香波柜台前走来走去，她上个星期看到广告，宝洁推出新的飘柔首乌香波，有特殊的中药黑发护理效果。用了几年的飘柔，一直都很喜欢，最近男朋友说她头发有点偏黄，正好飘柔就出了首乌黑发的配方。可是她在货架前走了两趟，只看到很熟悉的飘柔去头屑和飘柔铜油护理，怎么都找不到飘柔首乌。 Elaine问旁边的导购小姐，“不是新出了飘柔首乌吗?怎么找不到呢?” “上星期刚上市两天就卖完了。小姐要不要试一下夏士莲呢?刚出了一种黑芝麻配方，也是有很好黑发效果的。” “我从没用过这个牌子，你们这几天还会再进飘柔的货吗?” “不清楚，不过夏士莲也很好用的，很多人买，而且这个新配方今天刚刚上市，还有礼物送呢，可以试一下嘛。” Elaine犹豫了一下，同事中有用夏士莲的，说也很好用。走到夏士莲的柜台，看到洗发水和一个小毛巾包装在一起，价钱比飘柔还要便宜。“试一下新口味也好”，于是就买了一瓶。 与此同时，宝洁公司在以太广场的总部正忙作一团。销售部和市场部正在开紧急会议，飘柔首乌上星期一一上市，全国一个星期卖了40,000箱（1箱香波产品相当于zoo毫升香波24支，400毫升香波12支）。已经超过了两个月市场预测的总和，工厂和仓库里现在没有任何库存，而很多商店，包括吉之岛、广百这样的大超市都已经断货了。他们计划把这个星期的预测从5000箱调高到50,000箱，增加了10倍，他们知道也许工厂不可能立刻生产出这么多产品出来。但是无论如何，就算晚一点生产出来，也比现在商场里都在缺货要好。 于是他们通知工厂立刻按新的销售预测生产。 下午一点钟，宝洁公司在广州开发区的工厂接到总部的电话。生产计划部经理Rosy看到新的预测需求量，顿时目瞪口呆。她知道这意味着生产计划量同时也要增加10倍。但是她很清楚仓库里现有原材料的库存只能支持最多是1.5倍的销售预测。香波的许多材料都是进口的，就算立刻给供应商下单，就算供应商仓库里有超过10倍的库存，按正常情况，只算运输、清关时间就要两个月。而且生产车间这周的计划几乎已排满了，这需要增加的产量又如何安排呢?但是无论如何，她清楚工厂的职责是尽量完成销售预测的生产量，只要有可能，工厂都要尽全力把需要的产品生产出来。 Rosy紧急通知香波计划部门的同事立刻给供应商下单，并且所有海外供应商的材料一律空运，这样可以把运输和清关时间从正常时间减少到2个星期。同时让计划员调整两星期后的生产计划优先安排飘柔首乌的生产..……安排好这一切后，她打电话通知总部需要三个星期才可以完成新的生产计划，建议给现有的客户上销售配额，等到工厂产品生产出来后再放开供应。总部同意了她的建议。 一个月后，产品陆续上了各个商店的货架，公司上上下下都满心欢喜地等着市场上传来喜讯。可是时间一天天地过去，市场却出奇地平静，产品静静地摆在货架上无人问津，消费者在产品刚刚推出时的热情已经渐渐消失了，飘柔首乌还不如原有的飘柔的其他产品卖得好。最有利的商机转瞬即逝，预测不准及过长的产品供应链给公司带来了大量损失:巨额的材料急运成本，囤积在仓库里的大量库存，还有失去的消费者的损失更是无法估计。 飘柔首乌的故事给宝洁公司所有人都上了生动的一课。怎样缩短供应链，提高反应速度，加强客户服务，降低库存，无疑成为公司在管理策略实施中必须大力改进的重要环节。 公司背景 中国宝洁实施职能制和产品类型事业部相结合的组织架构。产品按类别进行部门化管理，公司的四大主要领域(香波，护肤品，纸品和洗涤用品)分别由各自品类的总监统辖，由数名经理分别负责同一产品类别的市场营销，财务管理，销售，产品供应，采购和市场营销调研工作。职能制的表现形式为市场业务拓展部，人力资源部，公司业务范围的财务部门，信息技术支持等部门作为统一资源，不区分产品种类而为公司所有业务服务。其中市场业务拓展部包括销售部和客户服务部，销售部按区域划分职责，客户服务部由客户订单处理、需求预测、仓库和运输管理部门组成。 广州宝洁公司黄埔工厂(以下简称黄埔工厂)是宝洁在中国最早成立的工厂，是香波，玉兰油，“佳洁士”牙膏牙刷，“护舒宝”卫生巾，“邦宝适”纸尿片的生产基地，也是宝洁在中国最大的生产基地。黄埔工厂有香波，玉兰油，口腔护理和纸品四个生产分厂，每个分厂都有一个运作经理管理和两到三个部门经理来管理日常的生产运作。除生产分厂外，四大辅助机构工程部，技术部，质检部和供应链管理部负责提供生产运作所需要的工程技术支持，质检控制和各种生产计划的制定和实施。质检部和供应链管理部是按照产品类别，即生产分厂来分类管理的。如香波计划部专门负责香波分厂的生产计划和成品调货计