第4章节卓越领导力的绩效.ppt

《领导学》----从平凡到卓越领导力开发上海财经大学出版社 第二篇：引领--领导力将伴你走向何方？第4章卓越领导力的绩效 4.1卓越领导的素质模型 4.2卓越领导的价值评估 4.3卓越领导的发展体系  本章小结 领导力工场4-1：孙虹钢：博客是网站的掘墓人  自我评估4-2：授权的自我评估  实践中的领导4-3：李宁物流----善打“组合拳” 领导力开发案例4-4：王安之败:权谋管理与接班人危机 第4章卓越领导力的绩效 4.1卓越领导的素质模型 4.1.1领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。 第4章4.1卓越领导的素质模型 4.1.2构建卓越领导力素质模型 目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导者应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。但除上述要点外，要作为一名真正意义上的成功领导者，还需要具备企业战略要求下支持企业取得业绩成功的特别能力，而不仅仅是遵守放之四海而皆准的原则。这就是“领导力模型”概念，领导者具备特定领导力指在特定的公司、行业和环境要求下，为支持企业达到既定战略目标，推动企业发展而须具备的最佳行为和领导能力模式总和。这些要素能支持组织的战略远景，也是支持取得业务成功的重要因素。例如：一家正面临着转型以适应新兴市场要求的企业会特别需要领导者具备领导变革和创新的能力。而另一家面临如何有效执行现有商业模式的企业则需要领导者具备极强的推动结果达成、计划和组织能力(目前市场上比较推崇的“执行力”)。 构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（Leadership Brand），吸引和保留人才。 第4章4.1卓越领导的素质模型  4.1.3领导力素质模型建立目的 领导力素质模型至少有三个关键获益：（1）明确。 （2）一致。 （3）互通。 建立领导力素质模型目的有： 能有效统一高层思想，提高企业凝聚力； 不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； 为建立优秀的企业文化奠定基础。 为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据； 通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。 第4章4.1卓越领导的素质模型  4.1.3构建领导力素质模型五步 构建领导力素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造领导力品牌（Leadership Brand），吸引和保留人才。构建领导力素质模型分五步，如图构建领导力素质模型项目流程图4-2。 第一步：领导力素质模型计划与启动 第二步：战略主题分析 第三步：标杆分析与模型形成 第四步：验证模型 第五步：模型推广与落实 第4章4.2卓越领导