第12章节组织变革.ppt

第十二章 组 织 变 革 组织变革的信号 组织决策形成过于缓慢，失去企业发展的良好时机 组织中沟通不良导致难以协调和人事纠纷 组织机能不能得到正常发挥，人员素质不足以配合组织形式的变迁 组织缺少创新，没有新的或较好的方法出现等等，这些都说明组织的停滞 苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然离开。 他去做动画片了，于是有了皮克萨。 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔布斯又回来了。 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。 命运波折的苹果与乔布斯 一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年) 二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年) 三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-年) 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。 2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。 可口可乐VS.百事可乐 品牌故事 1886 1898 百事可乐的变革：竞争追赶 花同样的钱，买双倍的可乐（并未对准对手的战略性弱点） 百事可乐定位于“年轻人的可乐”（新一代的选择） 百事可乐的变革：竞争追赶 试味道 “试味道”这一招对可口可乐公司高层震动很大，决定改变旧配方把可口可乐的甜味提高。 百事公司又推出了攻击性更强的一则新广告。广告首先推出一个问题：“为什么可口可乐要改变配方？”，接着出现一个小女孩，充满悲伤地说：“他们把味道变了。”接下来，这个小女孩拿着一瓶百事可乐，在痛快地喝下一大口之后，恍然大悟地说：“噢，现在我知道了!” 可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 红色：开启幸福 蓝色：突破渴望 多元化 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活 可口可乐的变革：可口可乐收购汇源 百事可乐：13亿激情，敢为中国红 组织变革模式 IBM：从制造转型服务 1991到1993年，IBM连续亏损。董事会痛定思痛，痛下决心，必须改革。而且出手不凡，请来IT外行郭士纳，执掌IBM。 事实证明，这是一次完美的救赎。一年之后IBM就扭亏为盈并且走上成熟的发展之路，始终跟随IT科技的狂潮迅猛发展，成为IT界永远的蓝色背影。 郭士纳先生并非专业IT出身。但他改变了IBM，改变了官僚习惯和技术导向思维方式，把IBM从技术推动转化为市场推动和客户需求推动的发展方式。 IBM不再听从发明家的意见，而是听从客户的需求开展业务。从此IBM的“服务用户”理念成为公司的战略核心，用广告语说：“四海一家的解决之道”。 三、形成政治支持 四、管理变革过程 五、维持变革的动力 作业： 如何塑造组织文化？ IBM：从制造转型服务 辅助手段 （一）激励变革 （二）创造一个愿景 （三）形成政治支持 （五）维持变革动力 （四）管理变革过程 第三节 管理组织变革 1、使组织对变革的压力十分敏感 2、揭示现状和理想状态之间的差距 3、传递变革能够带来的可信的正面效果 一、激励变革 ? 第三节 管理组织变革 1、描述组织的核心意识形态 ； 二、创造一个愿景 2、构建可见的将来 ； 第三节 管理组织变革 1 评估变革推动者的权力? 2 辨别关键的利益相关者 3 影响利益相关者 第三节 管理组织变革 1959年，美国展览会在莫斯科召开，“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐” 1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建厂并垄断的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业