杰克韦尔奇的管理思想跟ge的颠覆性管理变革00.ppt

卓越绩效评价准则的框架与分值 4.2战略 80分 4.4资源 120 4.1领导 100分 4.3顾客与市场 90分 4.5过程管理 110分 4.7经营结果 400分 4.6测量、分析和改进 100分 过程：方法-展开-学习-整合 结果 理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果 评价、改进、创新和分享 山东省省长质量奖 2009年5月，山东省政府第46次常务会议讨论通过了《山东省省长质量奖管理办法》，启动了2009年省长质量奖评选工作。 省长质量奖作为山东省最高质量奖项，分设“山东省质量管理奖”和“山东省质量贡献奖”两个奖项，依据《卓越绩效评价准则》的国家标准，每年分别表彰奖励10家企业和5名个人。 2009年度山东省长质量奖 2009年共有89家企业、59名个人申请省长质量奖。经资格审核、专家评审、社会满意度调查测评、社会公示，最终，海尔集团、海信集团、青岛港、潍柴动力、青岛啤酒、滨州渤海活塞、三角轮胎、烟台张裕、东阿阿胶、鲁泰纺织等10家企业； 青岛市副市长吴经建，诸城市市长陈汝孝，山东山水集团董事长张才奎，兖矿集团总经理王信，华泰集团董事长李建华等5名个人获此殊荣。 衷心希望 济南市富美科技做出申报质量奖的决策 争取在2020年获得山东省省长质量奖 争取在2030年获得全国质量奖 Thank you haiyou8@126.com QQ:1102689117 * * * * * * * * * * * 发布《卓越绩效评价准则》国家标准是引导企业追求卓越质量，为渴望成功的企业提供学习的典范，也为建立国家质量奖做准备。 韦尔奇变革二：经营理念变革 1、数一数二的战略愿景； 我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。 韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。 2、面对现实； 韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度，这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。我们要面对现实，如果你是老三、老四，遇到市场疲软、波动的时候，老大打个喷嚏你就要得肺炎。 韦尔奇变革二：经营理念变革 3、追求卓越； GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。 追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。 比如：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。 韦尔奇变革三：重新定义领导 1、管理越少越好； 韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。 2、以人为本，创造全明星的领导团队； 韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。 韦尔奇变革三：重新定义领导 3、领导者要做传道士； 在GE，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。 4、领导要身体力行； 韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出领导者要“打滚，做表率”。 韦尔奇变革四：组织变革 1、在组织结构上，推行扁平化的变革； 2、在软环境方面，提出“无边界”理念 韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，