年度经营计划跟公司预算(ppt156页).ppt

四、激励制度的安排 　R＝W＋K１Y　＋K２（X－Y）　　若X大于等于Y 　R＝ W＋K１Y　＋K３（X－Y）　　若X小于等于Y 　注释： R－预算执行者总报酬 W－总报酬中固定工资部分 K１K２K３－上级设定的报酬系数 X－实际指标 Y－预算指标 第7单元：工作研究 一、公司预算控制体系 1、单纯预算模式 －－公司预算表格 2、综合预算模式 战略计划－年度经营计划－年度预算 没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的。 麦肯锡的《增长炼金术》认为持续增长之谜，在于 对资金、业务、人力资源三个层面的平衡 管理。 公 司战 略 目 标 战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务 财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务 预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 企业战略与财务预算 二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点： 1、市场导入期－－以资本预算为重点 　（１）公司目标（２）预算管理模式 2、市场成长期－－以销售预算为核心 　（１）公司目标（２）预算管理模式 3、市场成熟期－－以成本预算为核心 　（１）公司目标（２）预算管理模式 4、市场衰退期－－以现金流量为核心 　（１）公司目标（２）预算管理模式 三、会计制度与公司预算管理相配合 1、会计报表指标设置 2、编报的及时性 3、注重内部管理 四、关于预算委员会 1、设不设要考虑企业的具体情况 2、设置要考虑它的定位 五、如何进行预算审查 第一步：创建一个下级人员必须反馈的标准的预算程序包， 　　　　内容包括： 　　１、部门的陈述 　　２、经济职能 　　３、营业指标 　　４、财务事项 　　５、涉及上述问题的历史预算和计划预算 　　６、对扩大权限所作的说明 　　７、对每一科目年度总额所依据的数据和假设进行解 　　　　释和注解 ８、对职能部门所面临的争议、问题，挑战和机　　遇所作的讨论。 ９、对每一职位以及存在的必要性所作的说明 第二步：做好准备工作 　１、计划预算中的数据与历史预算中的数据 　２、列出可能被削减或需要增加资金的目标项　　　目； 　３、预算始终与战略计划一致。 第三步：召开会议 １、考虑团体的审查 ２、不要自己计算数据 ３、最后发言 第四步：对提议的预算进行评价 １、注意困难的环节、轻松的环节和无足轻重的　　环节。 ２、数据和假设水平合理吗？ ３、检查控制力。 （1）向银行家一样思考 （2）向采购员一样思考 　六、绩效考评 1、建立必要的业绩评价、考核程序，做到公开、公平、公正和易于了解。 2、区别对个人的考核与集体的考核 ３、奖惩兑现 七、如何参与预算的审查 １、了解你的对手； ２、了解外部问题 ３、了解你的公司　 ４、为自己准备 ５、保持你的洞察力 ６、有效组织 八、总的建议 　 １、对预算要规划 　　２、预算只是手段，而并非最终目的。 　　３、保持有好的态度 　　４、寻求恰当的工具 　　５、控制“回旋余地” 　　６、将损害降到最低程度 　　７、好的计划预算不是主观设定的，而是通过逐步改善　 　　　　形成的。 　　　　 　　8、给财务人员三点建议 　 　　（１）学会放弃不能对谁都不放心，要相信别人 　　（２）积极向上思考问题 　　（３）要经常换位思考 例1：企业年底还有80万的预算没有执行，花还是不花？ 例2：对企业文化建设上的投入应如何对待 　　　　　　 　九、　给您个人的建议：参与公司预算管理是充分展示自己管理能力的“广告”。 　它能够宣传你： 　　１、你的深谋远虑 　　２、您的精确的判断 　　３、你对对全局的敏感性 　　４、你的分析能力 　　５、你的创造力 　　６、你胜任更高职务的潜力。 　　祝你：事业更加成功！ 第九单元 工作拓展 一、完善的公司预算管理制度 预 算 组 织 制 度 预 算 指 标 体 系 预算编制程序与方法体系 预 算 监 控 与调整制度 预 算 报 告 制 度 预 算 考 评 制 度 公司预算管理制度体系框架 二、关于预算编制的几个问题 （一）经营目标的预测 建议采用量－本－利的分析方法 （二）生产企业生产成本的编制可借鉴标准成本 1、标准成本体现了目标成本的概念，它体现了以下管理理念： 规划－－控制－－－－激励 2、如何评价标准成本 （1）标准成本必须随着工作效率的提高而随时改进； （2）标准成本的设定必须可以达到；