第十三章节变革跟创新管理.ppt

变革与创新管理 第十三章 序 言 由于环境的动态变化，一个组织的战略、组织结构、产品、人员的知识与技能、文化必须不断地变化与创新。 讲过管理的要素与主要管理功能后，有必要专门讨论保证组织得以有效发展的变革与创新的管理，分以下几个问题讨论： 变革与推动变革的力量 变革的类型与过程模式 变革的管理 创新及其管理 第一节 变革与推动变革的力量 “变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变革的历史。 什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文化和技术五个方面，也可包括战略。 人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时改造自身。 文化是变革的对象，同时又是变革的条件。 结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重组已成为组织变革的核心内容。 变革的推动力 变革的动力因素 是多方面的： 政治的 经济的 社会的 从层次来分： 全球的 国家层次的 地区性的 行业性的 本组织的 引起变革的外部力量 从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。 从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司营销方式和营销策略的改变。 政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的变革。 技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如Internet和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术，并相应地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。 海尔的业务流程再造案例 张瑞敏面对经济全球化，网络化，以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮，以及市场需求的日益个性化趋势，敏锐地意识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。 原有的金字塔式职能制结构难以感受市场的压力。自1999年，海尔进行了以市场为纽带的业务流程再造。 流程再造不是对原有组织结构的修修补补，而是进行彻底变革，从原来的直线职能制转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，通过流程网络型组织结构的建立，海尔集团基本上实现了与客户间的零距离，提升了海尔的国际竞争力。 引起变革的内部力量 组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路和政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。 为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。 引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培训制度，对工作内容进行重新设计。 组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设施或体系。 组织变革的第六个要素：战略管理。图13-1勾画了这六个要素的相互关系。 变革是内外力作用下能动反应和环境互动的结果----动态过程分析 须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程。组织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环境所决定的。 变革过程蕴含于环境的变革之中。不仅要分析内外环境因素的作用，更要分析变革与创新的过程。 领导者与管理者是变革的种子 变革往往涉及一些利害相关者，会遭到来自他们的阻力，因而把变革的动力变为人们的自觉行动，要有走在变革前面的倡导者和先锋，这种人也被称为“变革的种子”。 种子有两类: 一类是领导者和管理者； 另一类是外部咨询结构。 第二节 变革的类型与过程模式 变革的类型有以下五种： 结构变革 流程变革 技术变革 人员变革 组织文化的变革 结构变革 结构变革包括：职权关系，合作机制，集中与分散化的程度，工作的设计与再设计，管理的层次与幅度，组织正规化的程度等等。 结构变革的另一个主要方面是改变结构设计。例如将功能结构转变为产品结构、项目结构或矩阵式结构和跨功能团队，有利于缩短新产品研制的周期。 技术变革 技术变革的主要方向包括： 采用新装备和新流程 运用新工具和先进工作方法 自动化、电子计算机化与信息化 人员变革 人是第一位的，要变革关键在于调动人员的积极性，改变人们的精神面貌、工作态度和人们在生产和工作中的相互关系。 如50年代后期涌现出的“两参、一改、三结合”是：“两参”是指工人参加管理、干部参加劳动，“三结合”是指工人、技术人员和领导者三者的结合。与“两参”一样，“三结合”是调整生产关系，以适应生产力发展性质的一种先进的管理思想与方法。 组织文化的变革 组织文化的核心是人们的价值观。组织中员工的精神面貌、工作态度和创造性，均同人们的世界观和价值观密切相关。 不论是技术变革还是组织人员的变革都无法离开组织文化变革而孤立地进行。 组织文化变革失败的事例屡见不鲜。 文化变革的时机 下列情况下易于促成组织文化的变革： 重大危机发生 领导换人 组织尚在幼小而年轻时期 当文化尚处于幼、弱时期 海尔吃休克鱼案例 海尔在兼并濒临破产的原青岛红星电器厂时首先排企业文化中心等几个部门的人员实施“