第十一讲组织变革跟发展(ppt课件).ppt

序言 案例：杜邦公司组织机构的改革 讨论题： 1、亨利将军的管理方式的优缺点是什么？ 2、杜邦公司的发展经历了单人决策到集团式，再到“三头马车式”和多分部体制的过程，请分析公司组织结构转变的必要性？ 3、杜邦公司从建立至今已经成功发展200年，其秘诀是什么？ 案例启示 1、企业组织结构要不断适应企业经营特点和市场情况变化而变化，但是绝对不能硬套用别人的管理模式。 2、在企业初创时期，单人决策经验式经营管理是最有效的，但是随着企业规模的不断扩大，必须采取民主集团式管理模式，也就是在规模扩大时要懂得分权。 3、家族企业也不一定非要家族成员管理，关键是品牌。 4、任何好的管理方法和制度不可能永远有效。 一、什么是组织变革？ 组织变革是指对组织功能方式的转换或调整，是指一个组织进行局部或整体调整的过程。 组织变革是一个由「稳定状态」变成「不稳定状态」再转为「稳定状态」的过程。 组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。 （2）创新性变革。 （3）激进性变革。 二、组织结构变革的动因 1、企业经营环境的改变 2、企业自身成长的需要 3、企业内部条件的变化 三、企业组织结构需要变革的征兆 四、企业组织结构变革的程序 组织诊断之一——组织调查 （一）系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 （二）组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。 组织诊断之一——组织调查（续） 组织诊断之一——组织调查（续） （三）个别面谈和小组座谈会 1、本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。 2、本厂（或部门）组织结构的设计和运行存在的问题有哪些？造成的原因是什么？ 3、应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤上应注意哪些问题？ 4、你感到最大的困难是什么？你是怎样克服？你认为应得到什么帮助和支持？ 组织诊断之二——组织分析（续） （一）职能分析（业务分析） 1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？ 2、那些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。 组织诊断之二——组织分析（续） （二）决策分析。 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的重要依据，主要内容有： 1、为实现企业目标应当有那些决策？是什么决策？ 2、这些决策应由企业中的那些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知那些部门的负责人？ 组织诊断之二——组织分析（续） （三）关系分析 管理层次间、管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少哪些职能？ 2、有哪些部门间的职能重复、过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？ 组织诊断之二——组织分析（续） （四）单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图 使管理人员明了其所管辖单位的工作能力发挥状况，是否存在工作量不足或忙闲不均现象。 经过负荷分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。 工作负荷分析示例 五、组织变革的系统模式 2、麦肯齐七变量说 P286 美国比德斯（Peters）和俄特曼（Waterman） 3、三变量说 P287 人的方面 结构方面 技术方面 六、组织变革的方式 改良式的变革 爆破式的变革 计划式的变革 七、怎样进行有计划的变革？ 专家诊断 全面规划 职工参与 八、组织变革动力和阻力 （一）组织变革动力 P295 1、外部动力 指系统以外的因素变化，包括经济、技术、政治、文化、法律、人口、生态等引起的变革 2、内部动力 治组织内部各要素，包括目标、价值观念、技术系统、组织结构、管理等变化引起的变革。 （二）组织变革的阻力 1、组织变革阻力的表现形式 [1]生产量、销售量和经济效益持续下降； [2]消极怠工、办事拖拉、等待； [3]要求调职与离职的人数增加； [