教材教本案例例子分析解析思路跟要点：新增案例例子材料：迪特尼·包威斯公司.pdf

第十二章 管理沟通 教材案例分析思路与要点：  1. 通读案例，了解大概情况。  2.  确定关键问题：沟通障碍，缺乏正式的沟通渠道。  3.  罗列实事：进一步分析企业面临的沟通障碍。  4.  提出解决方案：讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。 哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低 效率。而这其中的关键还是在于：上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅，由此导致 政策的制定不合实际，遭受抵制；员工工作得不到精神上的满足。造成沟通的主要障碍还是 该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。作为生产部门的负责人，博恩能 够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈，在了 解情况后， 可以尝试建立一种开放式的交流机制， 像 GE 实行的工作外露计划 （WORK OUT PLAN） , 吸收基层员工参与政策讨论，纠正不合理的管理措施，提高员工积极性。 新增案例材料： 迪特尼·包威斯公司 迪特尼∙包威斯公司，是一家拥有 12000 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员 工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟 和完善。特别是在 80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发 挥了巨大的作用。 公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了 迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公 司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议， 二是每年举办的 主管汇报和员工大会。 （一）员工协调会议 早在 20 年前，迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行 一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论 在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到 中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的 双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会 议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给 代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通， 就必须将协调会议分成若干层次。 实际上， 公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去， 直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高 级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家 解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员 工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见 箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产 生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多 宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人 员交换意见。 （二） 主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大 会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面 临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始 召开员工大会。 （三） 员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在 规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席 报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问 答式的讨论