福临汽车公司案例例子.ppt

福临汽车配件有限责任公司的人事管理改革 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 它是个人合股企业，乔国栋任董事长和总经理，傅立朝是副总经理。 傅立朝主管生产，他手下的生产厂长是他自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅立朝包办，连第一批生产工人中也有不少是他招进来的。 乔国栋并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的时间花在他爱干的营销、公关和采购上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。 经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。乔国栋发现当初那几年全公司一个和睦大家庭的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配有一名秘书。 财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经乔国栋的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。他聪明能干，跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。 乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家的喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。 他听到公司要设“人事办”的消息。软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。 上任前，乔总关照他说:“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。” 郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说:为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室，今后一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。 通知下发后，各车间主任们对此政策非常不满。厂长开始听到主任们的抱怨说:“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。” “我手脚给捆住了，还怎么管得了工人，如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们?怎么让他们出活？” 有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。 郭主任打电话询问车间主任原因，以及为什么没有按规定通过人力资源部的批准。回答是“我不喜欢她，所以辞退了。” 郭主任把这事向刘厂长作了汇报。最后是刘厂长做了不少工作，并坚持让女工复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人素质差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，主任们主张人事办应当管的事越少越好， 这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差走访客户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他的财务科作原来的成本会计为好。老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。。。。。。。 主要思路： 人力资源部门设立的必要性 人力资源管理者的任职资格问题 人力资源部与直线部门之间的关系 现代人力资源管理VS传统人事管理 人力资源管理的承担者 人力资源管理是任何一位管理者都必然要负担的重要职责，因为管理归根到底是对人的管理。企业人力资源管理的主要职责是在直线管理者的身上，人力资源专职管理人员提供专业的参谋和建议。 人力资源部门通过人事政策的制定和解释，忠告和服务， 帮助各个部门的直线经理更加有效的管理员工，并同时维护员工的利益。 狭义的人力资源管理指那些在人力资源管理职能部门中的专职人员所做的工作。 （本课程的范围） 人力资源管理vs.人事管理 * 制定员工技术培训计划，提供培训服务；为员工职业生涯发展提供咨询；对管理人员进行开发和培训。 组织员工培训；指导员工设计个人发展计划；给下属员工提供工作反馈；进行工作再设计 开发 制定合理的工资奖惩、福利、医疗及各种福利制度，为员工各种需求提供服务 尊重下属员工，公平地对待他们，论功行赏，按劳授奖 保持与激励 直线经理与HR部门人员的分工 落实直线经理的有关决定；为员工离职提供咨询，为员工需要调查的设计、实施及结果分析提供服务 绩效考评，员工需要与满意度调查；对惩罚、解雇、提降、调迁做出决定 控制与调整 记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；宣传企业文化，做好员工的教育工作。 与下属员工面谈，指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾，做细致思想工作，提倡集体协作； 整合 职务分析与描述的编写，人力资源规划的制定；提供招聘服务、咨询工作