年度预算跟策略规划.doc

年度预算与策略规划 STEP BY STEP 完成年度计划与预算书坊间一般涉及年度预算及计划的相关书籍或课程，往往以财务观点导向，着重于方便日后的控管，而把重点放在目标分配及数值计划，此种年度计划，忽略了计划的关键重点—策略的制订及水平展开，若计划疏忽了这点，则计划的功能将无法充分发挥，计划对企业年度目标达成的贡献，也打了很大的折扣。因此，本份「年度预算与策略规划实作指引」的编成上，特别注意到下列二个特点：（一）策略导向对年度计划的公司策略形成有详细的说明，包括年度策略与中长期策略的关连，年度基本策略如何展开到各功能部门而产生部门策略，各部门策略经由action plan实施，以达成部门目标。（二）实作导向透过70个计划实作表格（Plan Form），引导我们有系统的完成企业的年度计划。内容如下： 年度计划的outline 年度计划结构 企业有的年营业额高达百亿元以上，也有一些规模甚小的中小型企业，并且企业随着业种不同，经营的重点也就不同，有的企业着重生产，有的企业着重行销，因此，企业的年度计划的重点可能有别，但基本上，其结构是相同的。 下面是一家企业的年度计划结构，可以当成模板。 年度计划能带给您这些好处： ◇整合性年度计划订定了各部门的目标，各部门的目标都经过事先的规划、确认，各个部门的功能能紧密配合衔接，例如生产部门的计划能满足销售部门的需求，不会发生短缺与过量库存，人事部门能依据其它部门的人力需求计划，进行人力招募的准备工作，财务也可依据资金的需求状况，进行资金的调度或筹募的工作。◇效率性订定计划的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了准备，因此提升了日后经营管理的效率。下图管理循环中，也是以计划为始点。 ◇评价基准计划可以做为一个重要的绩效评估基准，若是没有一个基准在，将很难判断绩效的优劣，或许我们可以和去年的实绩做一个比较，但是意义上却是有差别的，因为去年和今年的主客观环境是不同的，并且计划的目标含有对今年的期待（expectations），而期待的达成与否，正是今年企业经营上资源投入的重点。◇控制及对应策略从另一方面来看，若是销售无法达成计划目标时（如下图），如果有一份年度计划，我们在检讨时，就能有一个基准，例如销售额无法达成计划目标的原因是新产品导入市场慢了三个月，那么到底是商品开发部门开发慢了呢，还是制造部门生产进度延缓，或是采购部门采构的零件品质发生问题而导致生进度落后，产品导入市场后，销售人力是否照计划增加，计划的销售价格是否能被客户接受等，各种状况能掌握得很清楚，能便于我们提出因应的对策。 ◇沟通策订计划的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的经营外，一份完整的年度计划，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，期盼有实力的第三者加入经营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，经营计划，扮演了重要的沟通角色。 年度计划体制及schedule 年度计划编列体制 年度计划的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度计划前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度计划编成的效果及效率，须要有一个正式的年度计划编成体制。　　计划编列体制内，主要包括下列委员，以执行计划编成所有的各项功能。　?主任委员　　　　　总经理兼任，负责年度计划的承认及提报董事会认可　?执行秘书长　　　　由企画部门主管兼任，负责整体统筹及编列日程进度控 制。　?财务委员　　　　　汇总各部门的数值计划，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。　?各功能及事业主管　编列各功能部门及事业部门的年度计划。? 年度计划指引 年度计划指引（annual plan guidance）的主要目的是让各个计划作成单位，在规划单位计划时能有依循的前提及方向。　　年度计划指引中应提出下面这些内容：1.对计划期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界状况的掌握。2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。3.组织架构的调整。4.期望的目标利益额及目标资本利益率。5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。6.销售成本、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。7.产品的生产预定量及需达成的目标成本。8.各项功能管理的新政策及指示。9.重要设备、机器的添置及环保、公安对策。10.一般管理费的新政策及研发、教育训练的基准。11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。12.资金计划──必要资本筹措计划的大纲。 上述这些要点，