之组织结构及其变革.ppt

3.组织结构（Organization Structure） 组织内部分工协作的基本形式或框架。特点— ——复杂性——正规化——集权化 组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。 组织结构的构成要素： 组织目标 ——组织制度（规则） —组织运行机制 ——组织人员（领导者、管理者、组织成员） ——组织文化（价值观） ——组织物质技术资源； 主要 组织结构类型或形式或模式： 1.集权型组织结构 直线制和直线职能制 主要 组织结构类型或形式或模式： 2.分权式集权型组织结构 事业部制与矩阵式组织结构 3.新型组织结构形式： 网络结构或虚拟结构 古典组织理论的地位 古典组织理论：组织内部—劳动分工—制度规范—等级秩序—效率至上。 相对于传统的以血缘关系为纽带的世袭组织形式而言，古典组织理论确立的具有理性化、层级制、能力本位、分工合作等特征的官僚制层级制的组织模式是一大进步，也是当今人类社会组织所采用的最普遍的组织形式。 不论如何变革，这种层级制的组织形式可以被不断完善和发展，但不可能被根本超越。 德鲁克说：“今天，‘科层式组织已经寿终正寝’之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威”。（《21世纪的管理挑战》 第14页) 4.女性化组织——针对女性的性格特征而设计的一种组织模式。更适合于那些由女性进行管理和为女性服务的组织。 创始者乔伊斯·罗斯柴尔斯描述特征： ①组织成员是单独的人，一个拥有自己个人价值观和需要的个体； ②根据向他人提供的服务来界定组织成员的职业地位； ③致力于组织成员个人的发展； ④创造一种相互关心的社会群体； ⑤权力共享。 5.学习型组织 结束语 关于未来企业组织结构变革具体的形式，无论是战略联盟、虚拟企业、团队组织，大脑型组织，顾客导向型的水平组织，还是所谓柔性化、扁平化，这些各不相同的企业组织结构形式的共同特征是：以顾客为导向的水平型组织，以人为本的民主参与型组织，以增强组织的应变能力为主要目标。 管理者不可不知的 管理定律 1.彼得原理： 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制。 2.帕金森定律：历史学家诺斯古德·帕金森 表达 组织机构人员膨胀的原因及后果： 一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 通常会选择第三条路。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。 组织结构与组织行为 3.华盛顿合作规律：“一个人敷衍了事，两个人互相推委，三个人则永无成事之日”。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍；相互抵触时，则一事无成。 换言之，管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！ “零和游戏”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，“零和游戏原理”之所以广受关注，主要是因为人们在组织的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 组织结构与组织行为 4.水桶定律：一个水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。 任何一个组织，可能面临的一个共同的问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 帕累托原则80/20原则 ：少数重要原则 发现关键的的20％，以达到80％的好处； 组织结构与组织行为 5.破窗效应： 斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜1969年进行了一项实验——他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿