产业链高效整合--西班牙zara服饰公司案例例子.doc

PAGE PAGE 2 案例：西班牙Zara服饰公司 Inditex集团（Zara的母公司）的发展历史? 集团最初成立于1963年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在1975年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单，公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让Zara认识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。今天，Inditex公司（Zara的母公司）已经成为一个市值超过80亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2116家分店。 作为Inditex公司的旗舰品牌，Zara创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营Zara品牌服装的连锁店零售品牌。目前，Zara已在全球50个国家拥有680多家分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管Zara品牌的连锁店只占到Inditex公司所有分店数的三分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。 60岁的阿明戈·奥特加是Zara的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。奥特加出身贫寒，受教育不多，13岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让Zara跑到了前面。ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。 ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成；ZARA的送货速度快；采取多款少量的经营方式，每隔2周其服装店内所有商品一定要全部换新。 ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。 对于以Zara为代表的一些奉行一流形象、二流产品、三流价格的经营哲学的时装品牌，英国的《卫报》为它们提出了一个概念麦时尚（McFashion），寓意着像麦当劳（McDonald）式的便宜、快速、时髦的大众时尚。在欧洲，ZARA走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的1/4～1/6，甚至更为廉价。ZARA 2006年已在60个国家和地区拥有超过1000家店铺，销售额达五十多亿欧元。ZARA的经营模式就是“快速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。 《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价ZARA为“时装行业的Swatch手表” ZARA同时运用了两种经营策略——款式流行和价格实惠，并将这两者有效结合起来。 ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于速度!速度虽然是ZARA占领市场的法宝，但速度的背后却是ZARA集约式的高效管理。ZARA凭借独特的商业模式，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达门店，在这些地区的销售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。 信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。它的卓越性主要表现在四个方面：①收集顾客需求的信息。②服装信息的标准化。③产品信息和库存管理。④分销管理。 西班牙的莎拉（Zara）服装公司理解了该行业的本质，而该行业的本质就是缩短由设计一直到完成销售的时间（也叫前导时间），大家都知道传统的服装产业链都是设计、采购、生产、物流、销售，据数据显示大部分企业走完整个流程需180天，浙江的企业是90天，广东的企业是120天，而莎拉公司最快只用12天。莎拉公司是如何创造奇迹的呢？它们首先放弃了自主创新，而采用快速模仿潮流缩短设计时间（组建了200人的设计团队，专门派人记录年轻时尚人们的打扮，根据近三天热卖产品的共性来设计服装，按照趋势变化稍做修改以适应市场，只要用1天的时间就能够生产出样本，送往工厂），然后运用了大物流的概念压缩了运输时间（染布和缝纫等分工工厂之间挖了一条200公里的地下隧道，用高压空气来传输衣服，这个系统每小时可以分送6万件衣服，成品衣服采用空运的方式到达各国专卖点），1