地方性跨媒体集团的困境分析[001].doc

地方性跨媒体集团的困境分析 地方性跨媒体集团的困境分析 【内容提要】 在媒介融合的背景下,国内跨媒体集团呈现日益增加的趋势。 本文以佛山传媒集团为例, 剖析地方性跨媒体集团在组织机构整合、 企业文化整 合、媒介生态建设、跨媒介人才培养等方面存在的诸多困难和问题。 【关 键 词】 跨媒体集团 /困境 /佛山 当前,国内集报纸、广播、电视、互联网于一身的媒体集团呈增加趋势,涌 现出数十家这类综合性、 跨媒体经营的传媒集团, 包括成都传媒集团、 佛山传媒 集团、 牡丹江新闻传媒集团等地方性跨媒体集团。 地方性跨媒体传媒集团作为文 化产业改革过程中的新生事物,在推动媒介融合的进程中面临着诸多未知因素, 未来发展之路并非一帆风顺。 本文主要以佛山传媒集团为例, 探讨地方性跨媒体 集团在组织机构整合、 企业文化整合、 媒介生态建设、 跨媒介人才培养等方面存 在的困难和问题。 一、组织机构“合”与“分”的问题 笔者曾在佛山传媒集团从事采编工作多年,深切感受到如何推进组织整合, 处理好组织机构的“合”与“分”的关系,是佛山传媒集团推动媒介融合的一大 难题。 与机械相加的 “整合” 不同, 融合更加强调各个元素和环节间的重组、 裂变, 形成新的元素和环节, 同时融合之下又有分立存在。 这就要求融合时代的传媒集 团必须注意“合”与“分”的统一,即“统”和“放”的协调,使“合而不同” 的理念体现在完善有效配置资源与错位发展机制上。 “统”,能够在集团的战略 目标方面达成共识,并且充分发挥融合效应; “放”,则指给予各分支机构以充 分的自主权,激发其竞争力与活力,以此减少内耗。 [1] 对于业态多的佛山传媒集团,从横向看,拥有报纸、电视、广播、网站、有 线网络、杂志、音像出版、演出公司及场所、票务公司等不同业态,不同的业态 有不同的运作规律;从纵向看,市、区、镇三级管理,整合的难度很大。如整合 力度大, 子媒体的创造力和积极性不能充分发挥; 整合力度小, 跨媒体集团的资 源共享优势又难以发挥。 因此如何处理好两者的关系, 对于跨媒介集团发展至关 重要。如佛山电视台为了实现整合, 2007年年初将全市五区电视台的广告部 (包 括人员和所有业务 ) 统一“平移”到总台,实行全市电视广告业务统管;一年后, 因为操作难度问题, “平移”一年的广告业务部又“回归”各区分台,人员关系 及业务重新归属各区分台, 由此可见整合的反复。 又如佛山传媒集团开展深度整 合后, 取消了区县电视媒体的法人资格, 顺德电视台就从具有独立法人资格的媒 体转变成一个频道。 集团内部因此也有一种观点认为, 这在一定程度上影响区县 电视媒体发展的独立性和主体性, 进而影响了区县电视媒体的市场敏感度与市场 竞争力的提升。 从跨媒介集团的创立模式来看, 国外一般以市场为导向、 以资本为纽带, 由 强势公司吃掉对自己扩张业务有用的公司,进行个体间的强强联合或强弱兼并, 逐渐膨胀为产业集团,因此内部关系先天和谐顺畅,开展跨媒体经营得心应手。 而我国情况与此大不相同,集团化在很大程度上是为了顺应现实的要求由官方 “捏合” 而成的, 体现的是权力重组而非资产重组, 导致集团组建仅有量的变化 和表面的联合, 并没有实现从内部组织到管理方式的质的改变, 集团组建后反而 由于增加管理层级而导致管理成本上升。 这种采用行政手段迅速 “做大做强” 的 做法,也一直被传媒界讥为“权力征服”的媒体版本,难免会有经营不善者“兼 并”优秀者的嫌疑,所谓的“强势”媒体也许本身并不强,却可以依靠行政力量 “取胜” , 把本来效益很好的同系统其他媒体归于自己旗下, 往往造成原有利益 受损的个人或团体的不满,对跨媒介集团的发展形成了种种阻力。 因此, 在媒介融合中采取渐进式的变革思维, 成为国内跨媒介集团运营的现 实策略, 以此逐渐克服组织结构调整中的体系惯性与路径依赖。 对于大多数传统 媒体而言,工作中长期密切协调的配合关系已形成了一套成熟的采编操作规范, 组织中的部门、岗位设置,职责、权限分工已相对固定与成熟,同时下属媒体间 的人员流动、 干部调整乃至下岗减员等都涉及复杂人事问题, 需要谨慎稳步地推 进。 正是基于这样的考虑, 对于在媒介融合过程中各媒体能否组成一个统一编辑 部的问题, 时任佛山传媒集团管委会副主任、 集团报业工作委员会主任的戴晓军 认为, 要将各媒体现有成熟模式打破重建, 会有很大风险, 因此暂不敢 “妄动” 。 [2] 二、企业文化整合的问题 国内媒体在开展媒介融合实践的过程中,往往忽略了集团企业的文化融合。 相对于组织机构的整合, 文化的整合难度更大。 整合企业文化成为跨媒体发展的 核心要素。 媒介文化是一个媒介的灵魂, 它为媒介的生存发展提供不可或缺的价 值导向、 智力支持和精神支柱。 在一个跨