房地产行业的纳税筹划跟财务运作.ppt

赢利 模式 分析 盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。 商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。 业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面。 前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。 要素 关键问题 客户选择 为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？ 价值获取 如何为客户创造价值？如何盈利？ 差别化/战略控制 客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？ 业务范围 向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？ 采购政策 如何采购？与供应商的关系？ 制造或设备 产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？ 资本密集度 选择资本密集、固定成本高的经营系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统？ 产品及研发 自行开发，还是外部采购？注重加工流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？ 销售机制 销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？ 组织结构 集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？ 赢利 模式 形式 类　型 实　例 技术创新 不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软 速度型 缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔 解决问题方案型 为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司 利润乘数型 利用同一品牌不断的复制利润 专业化型 在专业领域做专、做精、做出品牌，如奔驰、波音 多元化型 通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔 金字塔型 低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商 哑铃型 研发和营销大，生产主要依靠外包 盈利模式要素 行业共性 本公司 竞争对手 国外 客户选择 价值获取 战略控制 业务范围 采购政策 制造和设备 资本密集度 产品及研发 销售机制 组织结构 房地产盈利模式对比分析 价值驱动因素 成本领先策略 差异化策略 销售增长 维持价格竞争、提高市场占有率 争取较高价格、差异化市场份额增长 营业毛利 规模经济、采购改进、渠道创新、减少不必要费用 价值工程分析、提高性价比 营运资本 投资 现金流平衡、缩短帐龄、减少存货 现金收支平衡、信用策略和差异化结合、控制存货水平、争取供应商优惠 固定资产 投资 提高设备利用率、提高生产能力、处置不用的资产 投资差异化设备、出售闲置资产 资金成本 优化资本结构、选择低成本融资、降低财务风险 优化资本结构、选择低成本融资、降低财务风险 企业多元化发展规律 大数法则类型 具体内容 宏观法则 法则１：多元化已成为企业成长的普遍方式之一； 法则２：开始多元化的规模起点，与该国市场经济发达程度基本上呈正相关。 选择法则 法则１：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度（如汽车、电脑、飞机也宜实行专业化；技术呈发散型的如化工、电子等宜实行多元化）； 法则２：处在行业生命周期后期的企业应积极实行多元化。 成功法则 法则１：多元化的成功率与企业剩余资源有关； 法则２：多元化的成功率与企业进入的新行业吸引力有关； 法则３：多元化的成功率与企业剩余资源有关与“各元”之间在技术、销售、采购等方面的相关性成正相关； 法则４：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入； 法则５：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。 多元化经营风险 多元化程度 管理风险 业绩风险 供应商 批发商 零售商 消 费 者 用 户 制 造 商 同类型企业 后向一体化 前向一体化 前向一体化 水平一体化 产业链整合规律 第一层业务：拓展和保持的核心业务 第二层业务：建立新兴业务 第三层业务：创造有生命力的业务 案例 分析 万科与新黄浦置比较分析 项目 万科 新黄浦置业 背景 成立于1984年，主营进出口和加工贸易；1988年进入房地产行业；1989年A股上市；1992年确立房地产核心战略；1993年B股上市。 1991年实行多元化战略，1992年发行A股。 战略方向 从六大产业转为单一的房地产业务 从房地产发展到多元化业务（市政、商业、高科技） 融资 股权、债务、可转债、投资转让；负债率50%。 股权+关联方交易资产置换 投资 地区：深圳39%，其他是大中心城市；业务：房地产96%，商业3.5%,工业0.5%. 地区：上海；业务：房地产78%，高科技11%，商业等11%（97-2001年重点不断变化）。 项目 万科 新黄浦置业 资本运营 引入能引入更多经营资源的大股东 非核心业务投资作为现金储备 用关联方交易清理失败的多元化投资，保持配股资格；非核心