医疗医学德鲁克经典五问 使命、目标、计划.ppt

温馨提醒： 这五个问题看起来简单，事实并非如此，需要你及你的团队认真思考，深度交流 每一项都应该有明确的答案，答案可能会随变化而有改变，重要的是你要努力的去找答案 为大家提供了一些学习资料，尽可能的抽时间通读 千万不要匆匆完成，一定要让这五个问题沉淀到你内心深处，如果实施得当，这五个问题将会极大提高你的管理技能、领导能力，并坚定你对未来的信心和责任心，甚至能够塑造一个伟大的组织。 “顾客在哪里?” 席尔斯在一九二○年代的成功秘诀之一是发现老顾客当时的居住环境有了改变：农民的交通移动能力提高，他们开始到城镇购买东西。席尔斯比绝大多数其他美国零售业者早二十年认知到这个事实，并进而了解到：商店地点是一个重要的业务决策，也是找出“我们的业务是什么”这个问题答案的主要考虑因素之一。 过去美国之所以在国际性银行业务中居领导地位，主要并不是因为有较优秀的资源，而是因为美国的银行业者彻底思考“顾客在哪里”后发现，它们的老客户——美国企业——正逐渐迈向国际化，因此银行必须在纽约或旧金山总部以外的全球各地提供服务给这些顾客。服务这些国际化顾客的资源并非来自美国，而是取自当地市场，其中最重要的是欧洲及欧洲美元 (Eurodollar)市场。 实践：我们的的客户是谁？ 在思考这个问题的时候，不妨从以下几个角度出发，它们可能会帮助你找到所需要的答案： 列张清单，列出所有需要你的组织提供的产品或服务的人。 ? ? 哪些是主要顾客？（那些会因为你们的服务而改变生活的人） ? ? 谁是支持顾客？参与者、利益相关者，他们可能是志愿者、会员、合作伙伴、投资者（捐助者）,无论他们是否在你的组织，他们的需要都是你应该考虑的。 组织的客户是否发生了变化？ 如果的确发生了变化，到底发生了什么变化？（如年龄、性别、数量、居住地点、工作地点、收入、偏好等） ? 这些变化对你的组织来说意味着什么？ 你的组织是要增加还是放弃某些顾客？ 你的组织是否还需要为其他的群体提供服务呢？为什么？ ? 如果需要为更多的群体提供服务，你的组织有哪些具体的优势？ ? ? 你的组织应当放弃哪些顾客群？ ? ? 为什么要放弃这些顾客群？（他们的需要改变了？还是你的组织资源太有限了？还是其他组织能够更加有效的为他们提供服务？或者他们的需要跟你的组织使命不一致？） 我们的客户是谁？ 客户常常会超前你一步。我们需要反复的问“我们的客户是谁？” 因为客户在不断的变化！ 致力于结果的组织---常常注重其根本的整合力：将不断随着客户的变化而调整和改变。 问题3、客户的认知和价值是什么？ 人们往往非常确信他们做的事情是正确的，从而对自己的事业非常投入和执着，以至于最后发现组织是为了其本身的目的而存在，于是一个官僚机构就产生，他们问的问题不是“我们做的事是否为客户带来了价值？”相反，他们问的是“这是否符合我们的规则？”这样不仅影响了绩效，而且还破坏了使命和付出的努力。 客户的认知和价值是什么？ 第一原则：没有不理智的客户！ 领导永远不要去猜测这个问题的答案，应该走向客户，通过调查来寻求答案。（宝洁公司拉弗雷的案例、无家可归人员的庇护所，自己的理解：营养饮食和床，客户理解：一个安全可以重新开始的地方） 1、直接去找你们的客户（首要客户、支持客户），用他们的思想来影响你们的观点 2、先从假设出发，找到你认为的客户的认知价值，然后与客户说出来的相比较，找到差距，评出结果。 “顾客购买什么?” 花很多钱购买一部全新凯边拉克(Cadillac)的人，所购买的是一个交通工具呢?抑或主要是购买一份尊荣?凯迪拉克的竞争对象是雪佛兰(Chevrolet)、福特(Ford)、福斯(Volkswagen)吗?在三○年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克汽车部门、出生于德国的机器维修工人尼可拉斯·杜瑞史达特(Nicholas Dreystadt)的回答是：“凯迪拉克的竞争对象是钻石和貂皮大衣，凯迪拉克的顾客购买的不是一个交通工具，而是身分地位。”这个回答拯救了当时即将下沉的凯迪拉克，其后两年左右，凯迪拉克在大萧条时期展现出亮丽的成长。 客户认知的一些规律 认知不等于事实，典型案例：耐克勾，湖南客户砸奔驰； 信息社会，信息爆炸，为了安全，客户必须删除，所以客户认知有一定的规律 1、心智阶梯法则在超市里，一个消费者面对着货架上的众多品牌，她看来看去，最后挑了一个放进货篮里。她为什么选这个牌子？同样的产品，选择的这个过程，就是这个心智阶梯发挥作用的过程。 2、二元法则消费者渴望有选择，不希望出现垄断，于是每一个品类都出现了如中石化中石油；劲霸七匹狼；宝马奔驰；沃尔玛家乐福···用的手机是什么牌子？诺基亚和摩托罗拉。我们用的是哪家运营商的服务？中国移动和中国联通。喝什么牛奶？蒙牛和伊利。吃什么方便面？统一