市场精细化运作方案计划（一）－－盈利能力决定合作效果.doc

近年来，各大快消品牌陆续在直营市场建立了与行业特点及企业实力相匹配的通路精耕模式,但是也有不少企业在区域市场推行通路精耕的过程中走了弯路，渠道在收放之间失去竞争力。不少销售经理在进行通路精耕改革的过程中诚惶诚恐于批发商带来的巨额销量，今天建立直营分销体系，明天销量下滑，后天马上广开渠道重新起用二批商。区域市场在经历了几次拆分之后，销售经理才意识到渠道客户对公司营销体系变革已经麻木，竞争对手已经远远的把我们抛在了后面。究其原因，比较复杂，不管是区域市场销售经理的更换，还是营销体系变革方向不适合区域市场实际情况，等等这些都是外在理由。笔者认为重要的是没有因地制宜，结合本区域市场实际情况来循序渐进的建设渠道工程，没有用计数器来计算各级客户到底能否盈利，盈利多少，销售经理心里没有底，在面对销量下滑的时候很自然的要急忙调整渠道。但是客户呢？作为一个经营实体存在的意义就是很盈利，首先要保证不赔钱才和你公司合作。一句话：没有用量化思维来规划市场。笔者在此举一个例子主要围绕客户盈利能力来阐述这个问题。 　　 　　一、 行业背景： 　　1、G市场冷饮行业竞争已经由自由竞争过度到寡头竞争阶段。 　　2、Y品牌是全国性冷饮企业的佼佼者，属于行业的领导品牌，在G市场占有率高达到32%。3、冷饮属于特殊的快速消费品行业，市场容量相对较小，冷链要求苛刻，注重渠道的正向逐级管理，渠道承载量能够依据冷链资料清晰的计算出来，每次做通路或铺市促销活动结束后都能以科学的数据评估效果……　　 　　二、 区域市场概况：　　 　　1、G城市地处全省最北部，涵盖一个地极城市，十二个县份，总人口420万，市区人口62万，县城人口51万，乡镇人口307万。是国内著名旅游城市。 　　2、G城市市区客户结构情况如下： 　　经销商客户：3家 　　KA系统：7家， 　　B类店：135家， 　　批发客户：38家 　　Y品牌专柜售点：257个（预计本年度继续投放250台冰柜设备） 　　主要竞争对手专柜售点：550家 　　学区社区商区旅游区等细分渠道社会终端客户：1200家。　　 　　三、Y品牌在G市场所面临的瓶颈： 　　1、市场占有率高，但是总公司的任务指标还是逐年大幅增加。 　　2、地处与外省交界处，目前有经销能力的客户三家，而且实力相当，独家经销体制难以抵挡另外两家经销商倒货对市场的冲击，多家经销商又会产生严重的渠道冲突。 　　3、近几年，依靠产品力、品牌力、经销商力量实现销量的增长，公司对终端客户的掌控服务能力弱。 　　4、经销商对终端直配率约55%，二批商配送终端售点约45%，而且各级客户交叉配送终端现象严重，配送体系混乱不堪，Y品牌掌控市场难度大。　　 　　四、市场运作策略：　　 　　市区建立直营分销模式，实行分区配送，对通路进行精耕细作，意在最大程度的突破G市场长期以来存在的瓶颈。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送一体化、陈列生动化所产生的协同倍增效应。弱化二批使其转化为家批，确保Y品牌专柜的纯度，建立直控体系（专柜）的同时，提升对社会终端服务能力、加大对竞品设备的渗透力度。　　 　　五、渠道搭建：　　 　　原则：售点大幅增加（Y品牌将新投放冰柜设备250台）的同时实现终端专配性；提升市场覆盖能力的同时保证渠道稳固性；维护家批销量的同时提高配送效率。市场走向精细化运作道路。　　 　　六、客户选择与管理：　　 　　经销商客户的选择： 　　必须强调专营性，资金实力要强，配送能力要强，有很好的服务区域分销商的意识，能够保证产品质量，全部机制出单并随时向公司提供各个分销商销售数据。 　　分销商管理： 　　实行严格划定区域，缩小配送半径，按照公司统一的上柜价格配送自己区域内全部二批及零售终端的销售方式。全部销售活动紧密围绕终端来开展，保证产品质量。严格禁止从县城经销商倒货销往市区，向公司交一万元保证金。分销商需配备30立方以上冷库，一辆送货车。不准销售主要竞争品牌产品。　 　　七、价格体系设定： 　　1、实行三级价格体系，即经销商到岸价、分销调拨价格、终端上柜价。 　　2、经销商到岸价格加价4个点调拨给分销商；分销商加价4个点调拨给二批商，五个配送站必须严格按照公司统一的上柜价格销售。 　　3、利用总公司给予的5%的销售奖励政策对经销商客户进行考核，为了保证经销商利益，给以进货现扣2%，完成季度任务给予销售额2%的销售奖励，完成全年任务给予1%的销售奖励。　　 　　八、促销方式： 　　与公司促销力度以内，由公司业务团队统一规划执行，以规避分销商之间的渠道冲突。主要以产品组合搭赠方式将公司各项促销政策直达终端，对家批销售旺季给予较大力度的大额买赠促销来提升家批销量。 　　非直营类市场在推进精细化运作的过程中首先要考虑的是