企业集团管控模式研究之六十七：对集团管控本质认识.pptVIP

*/116 * 1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？ 宏观管理 控制 治理 高线 中线 底线 只能保证保值、增值，难以掌握”剩余控制权”和”剩余分红权”。 补偿治理的漏洞 补偿控制的不足或失效 奠定法理基础 伸张出资人意志 调节控制失效 效用补偿链 1.治理解决了委托代理关系，但较僵化，亦缺乏效率，需要以控制对其进行补偿。 2.控制基于制度和流程，但缺乏母公司干预子公司管理的抓手。 3.宏观管理可进一步补偿控制的成本并提升其效用。 2.华彩的管控核心模式与三分法有什么区别?优势在哪里？ 治理+控制+宏观管理 1.能动型治理体系 2.制度安排型控制 3.超边界宏观管理 界面 母子公司之间集分权界面，或称授权体系 界面+制度+机制 1.集分权界面 2.相应的制度与流程 3.相应的机制 三分法 华彩模式 理论核心 最关注的操作点 华彩优势 1.可操作的体系和工具 2.与集团战略有机结合 3.丰富的个性化解决方案 4.契合中国企业发展现状 5.凸现集团管控所追求的本质 6.广义控制视角。 三分法 把集团母子公司之间分为财务型，战略型，操作型三种集分权状态。 基于目前的集分权设计 看重当下集分权问题的解决 基于未来的集团运营模式 研究各个子公司的角色、配合、横向运作 特点 3.为什么华彩的管控体系是由多个管控子体系复合而成? 治理+控制+宏观管理 2 3 4 1 组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。 运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。 内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。 集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式； 管控的根本是控制行为。 控制对象可分为黑箱、白箱和灰箱。 控制节点可分为事前、事中和事后。 4.为什么华彩要对管控子体系进行分类?这三类子体系的主要区别在哪里？ 营 销 管 控 战 略 管 控 财 务 管 控 人 力 资 源 管 控 文 化 管 控 风 险 管 控 资 产 管 控 投 资 管 控 采 购 管 控 信 息 管 控 管理类 管控子体系 业务类 管控子体系 辅助类 管控子体系 必管 或管 （必管）无级变速 审 计 管 控 管控进化论 共性化管理 个性化管理 制 造 管 控 研 发 管 控 管理成熟度 基于外控环境管理 7.管控体系的 导入管理计划 6.内控与 风险管理 体系设计 5.管控子体 系深化设计 4.基于管控 流程的集团 组织整合 5.如何理解华彩的管控体系设计七步法?其内在逻辑是什么？ 3.管控体系 框架设计 2.集团战 略梳理 1.集团诊断 基于战略、基于前瞻、基于根本目的、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。 按照从基础到上层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。 根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。 根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。 为管控奠定机制保障，分步实施。 七步法的内在逻辑 管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状，为客户提供个性化解决方案。 管控体系设计必须充分考虑高、中、低三个管控层次； 组织体系要着眼于总部再造和管控界面划分。 对共性管理、个性管理、内部控制机制、外部控制环境等分别设计。 整体设计，分步实施。 对七步法的理解 6.为什么要集团管控？怎样确立管控导向？ 为什么要集团管控 实现资本倍数放大 实现多层次利润 控制内部组织成本 规避外部交易成本 利用整体战、超限战，进行集团化竞争 求取矢量合，消解内耗和混乱程度 实现贯彻出资人意志 超大复杂系统运作的必然需求 俘获小股东，控制非持股资产 获取制度资本复制和输出效益 强化正向自组织和反馈链 价值管理 转型 增长 能力与机制 安全与风控 7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？ 公司治理 集团管控 业务体系 管理体系 利益体系 权力体系 1.合规型治理 3.价值型治理 2.进取型治理 三种基本模式 8.控制的一般逻辑是什么？为什么母公司可以进行子公司的制度安排？ 事前控制 子公司董事会 事后控制 事中控制 体内控制 制度安排 流程优化 战略 计划 预算 审计 纪检监察 体外控制 制度和流程设计 9.为什么要进行宏观管理？宏观管理有哪些主要手段？ 原因： 手段： 对治理和控制进行补充。解决治理和控制不到位的问题。 对资源进行调配，利用集团的社会资源、信用、道德溢价等优势进一步提高集团效益。 通过制度输出，