《管理学案例分析——闲可钓鱼和无暇吃鱼》.pptVIP

行政执法的金钱量化 ——有关“钓鱼”执法的思考 小组成员： 案例概况之闲可钓鱼 20世纪80年代初，46岁的高级工程师王业震出任有6500名职工、 1.2亿元固定资产的新港船厂厂长，他在技术上和管理上借鉴日木三井、大阪造船等企业的经验，并锐意进行改革，使各项工作趋于程序化、规范化、制度化。 王厂长直接领导9人:4位副厂长，2位顾问，经营、质管科长和厂办主任。他设了3个厂长信箱，随时了解职工意见建议。一次，工人来信反映某代理工段长不称职，王厂长于第二天收阅后批转有关部门，在5天内调查属实并作了人事调整。王厂长规定:科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但时间不超过2小时。他每天以约1.5小时的时问到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。 王业震说:一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。一次，香港和美国的货轮在渤海湾相撞，该厂夜以继日组织抢修。王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成，盈利80万元。王厂长决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。 如同国外一些企业家常常闲可钓鱼，按时上下班，出差外出也不作遥控。王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本按时上下班，出差外出也不作 遥控。他用 30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。 案例概况之无暇吃鱼 与王厂长同时期的海盐衬衫总厂厂长步鑫生身材瘦削，精明强干。改革使原来仅有30多名职工的小厂发展为600多名职工的企业，实现利润由5千元增加到52·8万元。步鑫生成为改革的风云人物。 步鑫生殚精竭虑、废寝忘食，为厂里大小事情操心，虽性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上。他每天工作十五六个小时，制订的制度规定:迟到早退者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。 中国开始流行西装后，步鑫生办起一个领带车问，后来迅速作出兴办西装分厂的决策。副厂长小沈闻讯提出异议:不能这样匆忙决定，得搞一个可行性研究方案。这一意见被步厂长一句你懂什么，老三老四否定了。建造30万套西装、投入80万美元的方案不久确定了。无奈好景不长。市场上一度十分抢手的西装出现了滞销迹象。领带分厂的经济效益也大幅度下降。资金开始周转不灵，无钱购进服装面料。 步鑫生的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免职。我没有预感到会有这个结局，步鑫生说: 我是全心全意扑在事业上的。副厂长小刘也不讳言:到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。 下面我们从三个方面来大致了解一下这个案例： 工作态度 王业震 除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。 步鑫生 每天工作十五六个小时，从不午睡。殚精竭虑、废寝忘食，为厂里大小事情操心，虽性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上。 管理态度 王业震 事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避免。 步鑫生 上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。 王业震 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。 步鑫生 备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。 对企业产生的影响 同为一厂之长，王业震和步鑫生两人忙、闲为何却如此悬殊？ 管理措施 领导方式 企业的最高领导者必须学会恰当地 分权和授权。授权的首要作用就是 让领导者从许多本不应由他自己亲 自做的事情中解脱出来，专心致力 于企业发展战略制定、领导决策、 沟通协调、检查监督等企业重大的 、方向性的工作。领导者既要积极 主动地去应对各种挑战，又要避免 把精力浪费在无关紧要的事情上， 领导者应如何面对这种两难困境， 就要看其是否会授权。 一个人在企业中要正确地进行角色 定位，不在于忙，而在于忙什么， 要忙得其所，否则就是种了别人的 地，荒了自己的田。领导者需要的 是宏观效率，他忙的应该是整个企 业的未来，他可以让别人忙起来。 而步鑫生过于关注微观效率，自己 很忙，别人想帮忙而插不上手，说 明其指挥和分权的技巧需要锻炼。 “从早忙到晚”的优势 工作热情高涨 可以带动员工 的工作积极性， 以身作则更有 号召力。 从早忙到晚， 处理厂里大大小 小的事可以很好 的把握厂里的经 营管理状况，有 利于更好的管 理厂子。 Text 1 Text 2 “从早忙到晚”的缺陷 Text 1 Text 2 Text 3 事必躬亲，