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SWOT分析，就是在列出Ｓ、Ｗ、Ｏ、Ｔ四个方面清单的基础上，对企业的优势和劣势、机会和威胁，制定合适的企业发展战略。 6.2.1波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率（市场增长率），这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对市场份额）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 通过以上两个因素相互作用，企业的产品将形成四种不同的类型，因而也就确定了企业的产品结构。 基本原理 将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高与低的分界点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。企业将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 6.3价值链分析法 价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。 价值链分析法最早是由迈克尔·波特提出的。 波特认为：企业每项生产经营活动都是创造价值的经济活动，企业亿有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 对企业价值链的理解 价值链是可以不断细分的 价值是由企业所有活动创造的 各行业各企业价值活动的侧重点不同 价值活动的基础是企业资源 6.4 企业伦理分析法　 企业伦理分析法的步骤 非伦理行为的表现形式 第七章 竞争战略分析与企业伦理评价 新兴行业的特点 技术不确定性 战略的不确定性 高初始成本但成本急剧下降 新成立企业较多 自立门户现象普遍 存在较多的首次购买者 企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计 有些新兴行业，政府干预较多 新兴行业中企业的战略对策 尽量赢得新兴行业中的领导地位。 使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。 一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。 同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。 选择适当的进入时机。 追求新的顾客群、进入新的地理区域，如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。 降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。 采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。 7.2.2高速发展行业中的战略选择 高速发展行业特征： 技术变革个很快 产品生命周期较短 一些重要的新竞争对手进入了该行业 竞争对手经常采取新的竞争行动 购买者的需求和期望变化很快 企业面对高速发展的行业采用的竞争战略 积极投资于研究与开发，使公司处于技术前沿。 对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反。 创造新能力的能力 通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟 在战略选择中，企业面临的挑战是：一方面必须建立丰富的内部资源，以免企业受到其他供应商和联盟的任意摆布；另一方面，企业又要通过依靠外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。企业必须在这两个方面寻求的一定平衡性。 7.2.3成熟行业中的战略选择 成熟行业的主要特点： 行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈。 购买者变得更加精明，常常使得重复购买成了很艰难的事情。 注重产品质量、服务和价格。 企业面临生产能力过剩的问题。 研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化。 行业竞争走向国际化。 日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，而且，会导致行业的合并。 成熟行业几种常用的战略对策 缩减产品系列 更加重视流程革新 加强降低成本的管理 增加对现有客户的销售 以便宜的价格购买竞争厂商 发展国际化经营，发挥比较优势 建立新的或更加灵活的能力 7.2.4衰退行业中的战略选择 衰退行业的特点 衰退原因多种多样：技术替代、需求转移、人口因素。 衰退方式和速度的不确定性 形成新的需求结构 退出障碍也影响行业的衰退 定位战略 企业辨识衰退行业中某个细分市场（或某种需求），这种细分市场不但能保持稳定需求而且能带来高收益。企业充分利用和挖掘正在成长的这个细分市场，集中资源占领或垄断，以获得竞争优势 。 衰退行业的战略选择 领导战略 企业主要通过在行业内进行扩张，消减行业内的生产能力，改善质量和革新产品形成差别化，在行业内占主要地位。 收割战略