《以人为本的人力资源管理》课件.ppt

以人为本的 人力资源管理 * 一、现代领导方式与管理模式（波士顿贝因公司的主管 查尔斯·M·法卡斯） 现代5种领导方式— 1、决策型领导方式---他们最重要的工作是创立、测试、设计以及实施一个长期的、在某些情况下可能左右企业未来命运的经营战略。 19% 2、以人为本的领导方式---他们的主要工作是通过密切关注人才的成长和发展为企业灌注特定的价值观和行为意识形态。 22% * 现代领导方式 3、专业型领导方式---主要责任是选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并且转化为企业的竞争优势。 14% 4、条框型领导方式--- 他们求助于控制体系。他们建立明确的制度以及奖惩措施以追求令人满意的结果。30% 5、变革型领导方式---主要工作是营造一个自我更新的环境。关心的是实现目标的过程。 15% * 以人为本的领导方式 首要工作是寻找和培养聪明、果断而且能够独当一面的员工。实现这一任务的关键是塑造员工个人的价值观和行为，融入本单位的文化中。 倾向于与员工面对面的交流； 招聘—我们招聘的是伟大的思想，具体工作可以通过培训来实现； * 采取何种领导方式的决定因素 选择某种领导方式不完全是个人性格的一种体现； 常常需要通过分析企业的经营环境，决定所需要的管理特性，然后选择适当的领导方式；这时，一些出色的领导人需要压抑特定的性格特点，或培养他们天性不具备的一些品格特性； 领导素质更多的是被外部因素驱动而并非性格使然； 选择具备某种性格和领导素质的人去推行某种领导方式。 * 两种管理模式的不同结果 二战结束后经济复苏时期，诺顿公司与3M公司规模相当，1990年诺顿公司被一家行业巨人收购，3M公司销售额是诺顿公司的8倍，5次被《财富》杂志评为最令人倾慕的十大公司之一。 诺顿公司代表了工业时代的管理模式，是系统驱动管理的典型； 3M公司适应了信息时代的变化，是以人为本的楷模。 * 诺顿公司的管理模式 强调自上而下的计划和控制，基于体制的管理方式是“决策—结构—体制”理论的一个表现。使公司发展了近50年。一个保证一致性的体制也会限制创造性和主动性。力图通过体制和政策将个人限制在企业的框架内。 理论的核心是分配资源、指派任务并进行有效控制的管理。 昨天的成功公式正变成今天的保守思维模式，并最终化作企业明天的墓碑。 * 3M公司的管理模式 3M公司---培养了一批拥有创新思想的一线工程师和销售人员，并由此创建了一种激励主人翁的管理机制。他们更愿意作为培养员工主动精神和创造性的角色，而不是直接指挥和控制他们。 “目标—机制—人员”理论鼓励不同观点的存在并赋予员工发展完善自己创意的权力。提供员工个人发展的机遇。 尊重个人是一个不容置疑的真理。相信个人是他们价值观的核心。 * 管理层的目标必须减少对于正规控制体制的依赖而借助于自我约束 “目标—机制—人员”理论---通过企业家精神机制、优势融合机制、更新机制调整员工的职业行为，并创造一个合作、主动、不断学习的工作环境。 企业家精神机制---通过建立适当的机制和环境鼓励员工发挥主人翁精神； 优势融合机制---塑造了一个合作行为的发展空间； 更新机制---利用人们不断学习的动机并提供相应的资源和工具。 * 二、以人为本的管理的基本理论 杰克·威尔奇说：“我始终信奉以人为本的思想；始终相信，人是我们最重要的资产。” 以人为本的管理，即以人的管理为核心，以激励人的行为、调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性的完成任务，实现组织的高效率。 * 以人为本的管理的六大秘诀 尊重员工主人翁地位—聘用关系与雇用、打工 尊重员工参与管理的意见—尊重、走过场 重视沟通—以平等、信任为基础 提供创造性工作的条件 尊重并维护员工的合法权益 创造条件不断提高员工素质，使个人发展 * 三、以人为本的管理理念 尊重人的生命与权利— 珍惜生命胜过财产—价值观—救火 对人的处理应慎重—给出路、宽与严 所有的人是平等的，避免歧视一部分人 由人治到法制，公开、公正、公平-- 处理事务要有法律、规章、政策依据； 做决定要按法定程序； 聘用合同要维护双方权益。 * 关注群体目标的同时关心个人的发展 不能把人“物化”—砖论 不能长期损害个人利益追求组织目标 不能以压制个人发展实现组织的发展 * 需要具备宽容和兼容的素质-- 尽善尽美是做事的最高标准，容纳缺陷是做人的最低标准。要宽容地接纳别人： 宽容人的不同性格 宽容人的缺点与过失 宽容他人的批评 如何做到：换位思考、放宽眼界、消除嫉妒 * 四、人才是人力资源的核心 汉高祖曰“夫运筹策于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何