《冲突管理讲义》-课件.ppt

冲突 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 两种不同性质的冲突的比较 冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 冲突之原因分析： 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异 结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度 个人 价值观 个人特质及个性 冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。 对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。 现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的； 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 冲突对团队的影响 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 冲突对团队的利与弊 冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 冲突反应的意图类型： 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游 戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。 设计统合方案的关键性问题： 把馅饼做大 双方如何各取所需？ 是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？ 滚木法 我的重要和次要问题是什么？ 双方的重要和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方是次要问题吗？ 对方重要问题在我是次要问题吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ 交易法 对方的目的和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的目的和价值观？ 减轻代价法 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻成本？ 搭桥法 对方的建议是想要解决哪些关切点？ 我的建议是想要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？ 冲突解决的原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 组织冲突的处理要点： 建立规范以防不必要的冲突发生； 确立公平处理的原则； 工作职权划分清楚； 成立处理冲突的调解委员会； 加强主管人员的冲突处理技巧； 提供员工人际关系技巧训练； 委由顾问处理与仲裁。 冲突解决的方法 利用好冲突管理表 找出更多答案 沟通 谈判 调解 权威解决法 目标升级法 冲突管理表 如何达成沟通 1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者） 2、彼此互订未来游戏规则。 权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由 上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级” 的组织原则，强制冲突双方执行上级的决 定或命令。 用在情况紧迫时。 目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目 标不经冲突双方的协作努力是不可能达到 的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立 情绪。 处理冲突的方式： 要冷静公正、不偏不倚； 要充分听取双方意见； 建立共同目标； 资源扩充或重调； 要有严密的规章制度。 调节冲突的技巧与步骤： 晓以大义； 交换立场； 折衷调和； 创造轻松气氛； 冷却降温； 给双方下台阶。 整合性协调的原则： 目标的掌握； 更高层次立场的思考； 充分发表各自的意见与要求； 针对双方要求与意见分析整合寻求共识； 预估可能反应； 避免趋向理论化或情绪化； 要站在共同负责的立场。 协调的时机： 事前的协调； 事中的协调； 事后的协调。 * 冲突管理 前言： 有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。 互相交换情报不断减少 互相交换情报不断增加 由问题的争论转为人身攻击 大家以争论问题为中心 不愿听对方的观点、意见 乐于了解对方的观点、意见