anr_-销售人员薪资模式设计(DOC8).doc

销售人员薪资模式设计 适用范围界定 本模式主要针对销售部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计（含片区经理），其岗位编码为 。其他诸如信息员等岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管PAGE \# 页：# 及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。详细请参看本模式适用岗位明细表。PAGE \# 页：# PAGE \# 页：# PAGE \# 页：# 销售体系目前存在的主要问题 销售费用高居不下：1998年：20.37%； 销售费用高居不下： 1998年：20.37%； 1999年：24.23% ； 2000年：27.68%；且呈逐年递增态势。 将销售费用、业务费用发生情况纳入员工个人考评体系，影响其工资水平； 提成的计算以利润额为基础，而非合同额。 业务费用黑箱操作，公司难以投入人力、财力进行监督。 货款回收周期过长。原因可能为： 业务员催款不力； 合同条款签署不利； 技术/质量原因； 客户原因。 将货款回收情况纳入个人考评体系，影响起工资水平； 将销售人员的业务提成与货款回收周期结合，设计不同的提成系数。 引入分合同考核系统，强化业务员的收款意识和责任； 对合同条款加以限制和考核； 对生产、研发进行考核。 分产品、分地区核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人头核算。； 引入业务员平均费用水平标准； 设立业务员个人台帐，根据个人台帐记录，对每位业务人员的费用发生情况与平均水平相比，给予适当奖惩。 导入业务代表负责制，改进业务运作与管理模式… 产品及业务人员工作特点 产品特点： 三德公司的产品为工业用分析仪器，不象大众消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，主要依靠业务人员去客户厂家上门推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。 业务人员的工作特点： 工作时间自由，单独行动多，公司难于掌控； 工作绩效可由具体成果显示出来； 工作业绩的不稳定性。 薪资模式设计原则 根据以上分析销售人员的工作特点进行设计； 注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人员的基础上，还应兼顾内部公平，以便于公司客户网络的长期维护与稳定； 应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售人员应设置较高的退出成本。 方案设计 薪资结构 具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表-1“薪资结构表”所示。 各结构部分说明 基本工资 保证业务人员的基本生活所需。基本工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定 即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资标准暂定： 350元/人月。 表 –1 薪资结构表 构成 设计思路 结构比例 备注 工资 基本工资 刚性，便于稳定员工队伍，对于公司客户网络的安全与维护有一定的保障作用。 30％ 职级工资 佣金 高弹性、高比例佣金强化对销售人员的激励。 70％ 福利 纳入公司统一的福利体系进行设计。 另计 长期激励 骨干员工享有，纳入公司虚拟股权激励计划。 另计 职级工资 设置此项是对公司不同服务年限、不同业绩贡献、承担不同工作责任的的员工价值的认可。本模式中我们共设计了7个职级，详见下表-2“职级工资表”所示。 表-2 职级工资表 职级划分 必要的服务年限、业绩或能力 职级工资标准（元） 部门经理 3年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 1000 部门副经理 （片区经理） 3年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 650 450 业务代表 3级 2年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 300 业务代表 2级 1年以上且年度综合考评优等以上或公司认为有同等能力者。 200 业务代表 1级 转正以后。 120 见习业务代表 三个月以下（试用期员工）。 0 佣金 在本模式中我们建议公司建立业务代表负责制的业务运作模式，即由主要业务代表个人全线跟踪合同的签定、执行及收款工作，其所属的片区经理协助并监督其工作的开展。 佣金的设计与员工的个人绩效考评及分合同考评挂钩PAGE \# 页：# ，采用分批递延支付的办法，既体现一定程度上的及时支付所形成的有效激励，又通过分批支付的方式克服销售季节性、市场性等因素造成的员工收入的较大波动，同时递延性支付又形成一定的抵押效应，有利于员工队伍的稳定。 PAGE \# 页：# 佣金支付具体由合同签订系数α、合同执行系数β以及个人提成系数γ等几个要素决定，计算出实际应提成额之后，再参照递延支付办法分批支付提成给相应的业务人员。提成