【人力资源】走出管理混沌抓住效能拥抱幸福.doc

人力资源】走出管理混沌：抓住效能、拥抱幸福 明阳天下拓展 近年来，人力资源管理领域的两大热词是人力资源效能(Human Resource Effectiveness )和员工幸福感(Employee Well-being)。两者似乎是一对 矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后 者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受)，关注的是如何使员工 在最少的投入中获得最大的收益。 那么，企业应该往左走还是往右走，如果不选择一边而想兼顾，两个看似矛盾的 诉求在实践中能够和谐统一吗？ 关注效能or关注幸福？ 老板对于人力资源管理的不满在近年来达到一个新的高度，他们已经厌倦了碌碌 无为但夸夸其谈的HR ,除了一些基础的服务功能，他们看不到人力资源部的战 略贡献。极端一点的老板甚至质疑，既然只有服务的功能，为什么不能把这个 职能外包呢？ 于是，备受压力的HR们开始关注人力资源效能，力图找到人力资源管理的战略 贡献。劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本投入产出比等硬指标在 人力资源管理报表中变得越来越重要。老板和HR们对于这些结果的追逐让 人惊呼企业开始重回泰勒时代。 但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦, 就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，似乎都能带来无数 意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、生活工作失去平衡的现象层出不 穷。无奈之下，HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补。 于是，无比纠结的HR们开始关注组织幸福，力图把企业打造成为员工疗伤 的家园。敬业度跟踪、员工援助计划（EAP ）等措施越来越多。但是，这种讨好 员工的投入似乎永远没有尽头，种种的“花活后，老板们也开始质疑，“这不 是找个由头来花我的钱吗？ 两种矛盾的逻辑之下，企业走入了困境：要么是将提升效能的行动变成了 带着 镣铐跳舞”；要么是逐渐陷入了 制造麻烦一解决麻烦的怪I 统合效能与幸福的途径 在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时，一些企业的案例却进入了我们 的视野。一方面，这些企业的人力资源效能奇高，员工普遍完成了更多的工作量， 创造了更大的价值。另一方面，是员工在被榨干之后，却依然身心愉悦、倍 感幸福，这些企业甚至被认为是’幸福组织。的标本 当前名声在外的标杆中，我们不考虑德胜洋楼这类切入蓝海的企业，而分析那种 在红海搏杀的企业。他们的效能和幸福度高于行业平均水平，必然是因为管理体 系上的某些特色，也即是说，因为这些企业都有各自解套的逻辑。例如，海 底捞的员工普遍反映工作饱和度大，但却几乎无一例外地持续为企业付出，甚至 到了 回家后心里都挂着公司的程度。又如，澳洋顺昌在金属物流配送行业平 均利润为1%^2%的背景下，通过内部公司制将核算单元做成小公司，使 净利润达到5%^6%O再如，苏州固锝基于家文化做企业管理，不仅让员 工感觉到归属感，也激发了员工的高绩效行为。不仅是这些名声在外的企业，我 甚至也在一些调研的企业中找到了类似的惊喜。 对这些企业进行分析可以发现，面对效能和幸福的两难，他们一般通过四条途径 来统合效能”与幸福”这对矛盾。 途径1 ―精巧的组织模式 同样是一副牌，优秀的企业能够合理谋划，将其功用发挥到极致，同时还注重持 续性，避免耗竭性开发。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上， 也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说，其目的就是让合适的团队、人 在合适的位置上最大程度发挥作用。无论是工作内容专业化还是工作内容 丰富化，让团队或员工从事自己能力适应且具有一定挑战的工作，既能够达到 人尽其才、节约人力资源投入的效果，也能够减少员工在工作中的倦怠，甚至带 来工作本身的愉悦。 在治理密集型企业，柔性组织模式越来越受到推崇，企业开始相信员工最了解自 己能够做什么。从员工的角度，开始鼓励以智慧进行分工，自由协作形成智慧 群落”，?从任务的角度，开始让战略变得柔性而开放，不再限定员工应该做什么， 而是期待员工能够做什么。从这个意义上说，海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部 公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元，扩 大了他们的活动边界（有限的流程任务到无限的经营任务），充分调动了他们积 极性奉献于组织。 在劳动密集型企业，工作内容的设计相对固化，但在既定的工作上进行排班优化 也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时，由于人工成本的限 制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。 在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时 间降低了 12%，但平均实际工作时间反而增加了 3%，完成的工作量增加了 5% , 人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为