《薪酬管理中期案例分析》-(课件).ppt

A银行薪酬管理诊断 选题背景意义 对相关文献进行综述，介绍研究的内容和方法 A 银行人力资源现状和薪酬管理现状 原薪酬体系的诊断 所存在的问题及改革的必要性 相应的薪酬管理改革方案 选题背景与意义 2006 年 12 月 11 日，我国对外资银行实行全面的国民待遇，外资银行不再受到行业和地域限制，从而在我国迅速发展 。A 银行作为第一家在深圳成立法人银行的外资银行，从 2007 年 6 月成立以来，分支机构不断扩张，人员规模迅速扩大，对人才的需求日益强烈 金融危机期间，各大银行冻结招聘计划，员工相对稳定，但自 2009 年下半年以来，随着经济的复苏，银行业逐渐走出低谷，重新回到高速扩张和强势增长的轨道 A 银行离职率显著攀升，人才流失严重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，难以留住人才 。本文通过分析 A 银行的薪酬管理，找出外资银行在薪酬管理方面的共性问题，通过对 A 银行薪酬管理体系的改进，为其他外资银行提供一定的借鉴意义和指导意义 。 诊断的方法、思路及框架 A 银行概况 A 银行于2006年6月1日在深圳成立，注册资本 10 亿元 。作为首家将总部设在深圳的外资法人银行，它以深圳为基地，以珠三角为发展中心，辐射全国 。目前 ，A银行在国内已开立了五间分行，包括深圳分行、 广州分行、 上海分行、 珠海分行及北京分行；另设六间支行，包括深圳福民支行、 深圳龙岗支行 、深圳车公庙支行 、深圳南山支行 、广州天伦大厦支行、 佛山支行和上海虹桥支行，主要业务为提供零售银行服务 企业银行服务与外汇及金融服务，更提供代理人、离岸银行 、租购贷款 、私人贷款、 股票经纪 、保险代理及顾问等服务 致力为境内外客户提供全面 优质的银行服务 。 A 银行有员工约 690 人，总行及各分行实行行长负责制，各部门主管作为部门负责人向行长汇报，各分行行长向深圳总行行长汇报，其组织架构图如下： A 银行人力资源概况 A 银行所有员工都是正式工，没有采用外包形式 ，员工年龄普遍较低，平均年龄为 28 岁，年龄在 30 岁以下的占到 68% A 银行人力资源概况 A 银行员工工龄普遍较低，工龄在 3 年之下的员工占到 75%，而工龄在 5 年以上的只占员工总数的 10% A 银行的薪酬管理 A银行薪酬管理的原则：员工薪酬的高低主要取决于工作岗位对应的内部价值和外部价值，内部价值指岗位对公司业务和运作的贡献程度及影响力；外部价值指岗位所要求的教育、 培训 、工作经验及所负责任等条件所对应的当地市场价值 。 与之对应的薪酬管理制度服从三个均衡性原则：一是外部均衡性：公司的薪酬水平应该相比本地区本行业的薪酬水平有一定的优势或者不处于劣势地位 ；二是内部均衡性：确保岗位的工资水平与岗位价值成正比 ；三是个体均衡性：确保同一岗位的个人，工资与业绩成正比 。 A 银行的薪酬理念为：支持经营目标 支持公司吸引和挽留人才的策略，以职位职责和职位等级高低付薪 。 A 银行职位与职级 A 公司每一个职位都有详细的职位说明书，同一职位因工作年限 、受教育程度的不同可能会有不同职级 。 A 银行薪酬定位 A 银行薪酬体系的目标是在行业的中等水平，也就是 P50 分位值的薪资水平 。A 银行的年度固定总薪酬等于基本工资及年终双薪之和 A 银行的年度固定总薪酬占到员工年度总薪酬的 90%以上，也说是说 A 银行的固定工资比例很高，而浮动工资比例占比很少 。 直接薪酬主要包括固定工资，浮动工资及绩效奖金 。A 银行每个职级都有一定的薪酬范围（即每个职级都有一个薪酬的最大值和最小值），员工职级一旦确定下来，其薪酬则在与职级对应的薪酬范围内确定 。 A 银行各级别薪酬范围 A 银行工资形式包括固定工资 、浮动工资或绩效奖金。 根据岗位的不同，员工工资有三种组成形式：第一种是固定工资；第二种是固定工资加浮动工资，第三种是固定工资加绩效奖金。 固定工资包括基本工资和年终双薪。基本工资是员工工资收入及各种与工资相关福利的计算基础，基本工资主要依据薪酬原则，参照薪资架构表确定 而年终双薪也是 A银行固定工资的一种，每位12月31日前在职的员工都可以享受 。进入公司不足1年者，按实际服务天数折算双薪。 绩效奖金主要针对销售部门的员工，由公司针对员工业绩指标完成情况及个人综合表现计算，按月发放；而浮动工资为基本工资的一定倍数，根据公司整体业绩和盈利情况以及员工个人上年度绩效考核结果确定。 根据薪资架构表确定的职位所在级别的工资范围，考虑求职者的具体工作经验、素质及发展潜力等，A 银行人力资源部负责人与用人部门负责人共同建议薪酬水平，经相关授权人审批后，完成新员工定薪。 A 银行的间接薪酬为所有正式员